Стратегическое управление страховой компании

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

1. Макроокружения;

2. Непосредственного окружения;

3. Внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Другой не менее важной задачей управления является определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

1. Формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

2. Определения долгосрочных целей.

3. Установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и  установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. На этом этапе  принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет  добиваться достижения целей. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [28, c. 219]

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [7, c. 8]

Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

 

 

1.2. Классификация стратегий в современном управлении

 

Стратегия предприятия –  это упорядоченная во времени  система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов  использования ресурсного и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, требует их классификации.

Различают:

- корпоративную (портфельную) стратегию;

- деловую (конкурентную) стратегию;

- функциональную стратегию.

 

Рис. 2. Иерархическая структура  стратегий.

 

Рассмотрим подробнее  классификацию стратегий:

1. Корпоративная (портфельная) стратегия. Портфельные стратегии- это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. [25, с. 162]

Корпоративная стратегия  включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры предприятия;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

-  содержать ясное представление  о том, как корпорация в целом  может создавать стоимость;

-  представлять собой  систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления  мог стимулировать успех других;

-  позволять эффективно  капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

-  обеспечивать выгоду  от участия в бизнесе корпоративного  центра, превышающую расходы на  него.

Разработка корпоративной  стратегии предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

4.Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений или стратегических бизнес-единиц (SBU). Каждая SBU имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. [13, с. 298]. Для наиболее лучше представления портфельной стратегии компании, рекомендуется воспользоваться матрицей Boston Consulting Group (BCG).

Рис. 3. Двумерная матрица  «рост/доля».

 

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с  точки зрения капиталовложений и  выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

- «звезды» – сохранение лидерства;

- «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

- «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

- «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия  – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы  БКГ:

- матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);

- используются количественные показатели;

- информация имеет наглядный и выразительный характер.

Недостатки матрицы БКГ:

- невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;

- выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка. [18, с. 105]

2. Деловая (конкурентная) стратегия.

Деловая стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения цели организации, путём координации и распределения ресурсов компании; общая модель действия, связанная с работой персонала, направленная на достижение прибыли. [27, с. 565]

Сущность деловой стратегии  состоит в том, чтобы показать как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. [12, с. 112]

Цель деловой стратегии  — установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи:

1. Обеспечение своевременного  реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических  инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных  стратегических проблем, актуальных  в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы. [2]

Тремя основными конкурентными  подходами являются:

1. Стремление стать производителем  с низкими издержками, тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках;

2. Достижение дифференциации, основанной на качестве, показателях работы, обслуживании, стиле, технологическом преимуществе;

3. Концентрация внимания  на небольшой нише на рынке  путем более качественного выполнения  работы по сравнению с конкурентами  и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Процесс разработки деловой  стратегии включает в себя:

- определение корпоративной  миссии;

- конкретизацию видения  корпорации и постановку целей;

- формулирование и реализацию  стратегии, направленной на их  достижение. Идея разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. [3, с. 66]

Мировой опыт, описанный  и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

1) Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

2) Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

3) Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

3. Функциональная стратегия.

Функциональная стратегия  относится к плану управления текущей и основной деятельностью  подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). [15, с. 127]

Каждая функциональная стратегия  имеет определенный объект, на который  она направлена. В этой связи могут  разрабатываться следующие функциональные стратегии:

- стратегия маркетинга;

- финансовая стратегия;

- стратегия инноваций;

- стратегия производства;

- стратегия организационных изменений.

Набор функциональных стратегий  на том или ином конкретном предприятии  определяется составом специфических  целей, которые ставит перед собой  руководство предприятия.