Стратегическое управление предприятием

Во-вторых, четкая миссия предотвращает  разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению  их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.

В-третьих, хорошо проработанная  миссия позволяет сотрудникам фирмы  почувствовать себя участниками  общего дела - освоения открывающихся  возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом  ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую  и социальную роль в обществе фирма  стремится играть.

Цели устанавливаются  на основе миссии, предпочтениях высшего  руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое  следует достичь в ходе использования  потенциала

Важность и необходимость  формирования целей в организациях объясняется тем, что без них  становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым  действиям. Общая логическая цепь здесь  такова: цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) - контроль за исполнением.

Трудно точно выделить области, в которых руководству  следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А. Райа выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Многочисленные цели фирмы  могут быть классифицированы по нескольким признакам:

1. По горизонту планирования  цели бывают: долгосрочные (устанавливаются  обычно на срок до 5 лет), краткосрочные  (в пределах года) и среднесрочные  (от одного до двух лет);

2. По характеру целей  и приоритетности их достижения  Томпсон и Стрикланд выделяют:

- Финансовые цели - могут  быть заданы относительно объема  прибыли, дохода на инвестированный  капитал, размера выплаты дивидендов  на акцию, отношения прибыли  к объему продаж и др. Примерами  стратегических целей могут служить,  например, такие: увеличение доли  рынка, рост быстрее, чем в  целом по отрасли; опережение  конкурентов по качеству продуктов  и обслуживанию клиентов, расширение  продуктовой линии, усиление репутации  компании и др.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начинать процесс  разработки организационных целей  с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие  стратегические цели. Рекомендуется  такой порядок действий:

1. Определить желаемый  уровень чистой прибыли и рассчитать  размер продаж, необходимый для  достижения этого результата;

2. С учетом ожидаемого  глобального спроса рассчитать  требуемую долю рынка и другие  стратегические показатели.

Правильно сформулированные цели организации должны быть:

- конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

- измеримыми - означает, что  цель должна быть представлена  количественно или каким-либо  другим способом для оценки  степени ее достижения;

- достижимыми - означает, что цели должны быть реальными,  не выходящими за рамки возможностей  исполнителей;

- согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

- приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

- гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме.

Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает  гибкость). Противоречивость можно  устранить, если учитывать и анализировать  единичные, двойные и др., влияния  каждого из требований. Практически  это сводится к установлению важности каждого из требований.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.

Она заключает в себе тот  потенциал, который дает возможность  организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда  может также быть и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне.

Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение  изучаются стратегическим управлением  в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении своих целей  и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как  совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает  общие условия, в которых действует  предприятие, определяя для него и других предприятий границы  допустимого и недопустимого. Подобно  тому, как атмосфера по разному  действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации  в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению  к предприятию выступает:

- как причина и условие  ограничения (или возможности  расширения) деятельности;

- как предпосылка, вызывающая  необходимость изменений на предприятии. 

Состав макроокружения, групп  факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды  организации, приводятся ниже.

1. При анализе экономических  факторов рассматривают темпы  инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения  в целом и в отрасли, платежеспособность  предприятий. 

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Руководство организации  обязано постоянно следить за  технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления  в ней изменений, которые представляют  угрозу самому существованию  организации. Это особенно важно  потому, что изменения в технологической  внешней среде могут поставить  организацию в безнадежное положение  в условиях конкуренции. Анализ  технологической внешней среды  должен учитывать изменения в  технологии производства (особенно  важно не пропустить момент  начала создания принципиально  новых технологий), конструкционных  материалах, применении вычислительной  техники для проектирования новых  товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора,  обработки и передачи информации, в средствах связи. 

4. Социальные факторы  внешней среды включают изменяющиеся  общественные ценности, установки,  отношения, ожидания и нравы.  В условиях экономической нестабильности  именно в социальной среде  рождаются многие проблемы, представляющие  большую угрозу для организации.  Чтобы эффективно справиться  с этими проблемами, организация  как социальная система сама  должна меняться, приспосабливаясь  к внешней среде. 

В нашей стране целый ряд  факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся  обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения  к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в  производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5. Анализ международных  факторов приобрел большое значение  для отечественных организаций  после отмены государственной  монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации  активно действуют или и собираются  действовать на международном  рынке. Поэтому руководство фирм  должно следить за ситуацией,  которая складывается в этом  обширном сегменте. Нужно отслеживать  политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

 

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно  провести их анализ. Основой анализа  служит информация, содержащаяся в  информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также  мнения и заключения экспертов.

 

1.7. Выбор приемлемого  плана разработки стратегии предприятия

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в  российских условиях. При выборе методов  принимается во внимание возможность  получения информации о ситуации в отрасли и о положении  конкурентов, а также возможности  проведения некоторых видов анализа  в рамках дипломной работы.

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой  действует компания, был составлен  план анализа деятельности предприятия  и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1. Характеристика внешней  среды предприятия:

- макросреды;

- непосредственного окружения. 

2. Характеристика внутренней  среды предприятия: 

- общая информация о  предприятии;

- производство;

- маркетинг;

- кадры;

- финансы. 

3. SWOT - анализ, определение  ключевых факторов успеха (КФУ), построение  матрицы БКГ. 

Результаты этого анализа  приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и  принятию решения, по какому из путей  руководство организации должно направить свою деятельность для  получения наибольшего успеха.

1.8. Оценка и контроль  стратегии

Разработка и последующая  реализация стратегического плана  кажется простым процессом. К  сожалению, слишком многие организации  применяют метод «внедрить немедленно»  по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  организации? 

2. Предполагает ли стратегия  допустимую степень риска? 

3. Обладает ли организация  достаточными ресурсами для реализации  стратегии? 

4. Учитывает ли стратегия  внешние опасности и возможности?