Стратегическое управление предприятием

Этап 6. Конкретизация целевых  показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического  плана. Определение конкретных показателей  может производиться как на весь период реализации стратегии, так и  на непредвиденный период. В настоящее  время этот период в России не превышает  трех лет. На этот период и разрабатываются  стратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и  более длительный период.

Этап 7. Реализация стратегии  и оценка результатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей и политики менеджмента  разрабатывается система основных мероприятий по каждому контролируемому  элементу стратегии. Разработка таких  мероприятий осуществляется в разрезе  основных функции менеджмента и  сфер деятельности предприятия. Оценка результативности старении базируется, прежде всего, на определении экономической  эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются экономические  и внеэкономические результаты, достигаемые  в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; рост уровня качества продукции и  имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата  на предприятии и условий труда  персонала и. т.д.). В ходе процесса контроля периодически оцениваются  и корректируются стратегия и  тактика предприятия. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия позволяет  регулярно это делать. Упор делается на сильные стороны стратегии, а  слабые устраняются. В связи с  этим в составе работ по стратегическому  управлению должен быть логический блок, предполагающий оценку реальности и  результативности разрабатываемых  целей, стратегии и планов.

Чтобы получить логически  последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического  управления должны выполняться, последовательно  и скоординировано.

1.6. Стратегия предприятия  и методы ее построения

Примеры использования стратегического  подхода к управлению деловыми организациями  начали прослеживаться еще в 20-30-х  годах нынешнего столетия. Но понятие  стратегии вошло в лексикон менеджмента  лишь в 50-е годы, когда реакция  компаний и фирм на неожиданные изменения  во внешней рыночной среде приобрела  исключительное значение.

Существует множество  определений стратегии, но их можно  свести к одному: стратегия - это  установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность  организации, укрепляющих позиции  на рынке, повышающих способность к  выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия - это  разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и  т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для  достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального  характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех  пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия  с внешней рыночной средой.

Стратегия в той или  иной форме присуща любой системе  управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три  уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия  в целом. Исторически бизнес был  однопродуктовым, затем наступила  его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время  связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии  является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой  стратегии охватывают распределение  ресурсов между подразделениями  на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта  синергии; изменение организационной  структуры корпорации; выработку  единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения  распространяются на хозяйственные  подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как  предприятие будет конкурировать  на конкретном товарном рынке, кому и  по каким ценам будет продаваться  продукция, как ее рекламировать, как  побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения  принимаются в интересах отделов  и служб предприятия. Это стратегии  производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела, а  также поиск эффективного поведения  в рамках заданной функции.

Считается, что независимое  формирование функциональных стратегий - не поднятая целина менеджмента, где  скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия  на предприятиях с одним видом  деятельности будет совпадать с  бизнес стратегией. В свою очередь  иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная  стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий. Кроме  того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей  на более низком уровне.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в  условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует  переориентация методов управления развитием предприятия с опоры  на уже достигнутые результаты, освоенные  товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние  факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе  конкретных сегментов рынка для  оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования  для укрепления своих позиций, а  также конкурентоспособности. Учитываются  также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений  деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии  помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента  и уровень его притязаний.

Основными вопросами разработки стратегий являются следующие:

- какие произошли и  в чем состоят изменения во  внешней среде (как изменился  рынок по объему, структуре и  др. характеристикам, каково поведение  на рынке конкурентов, что в  их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики  и др.);

- в каком направлении  должна развиваться товарная  политика организации с тем,  чтобы в большей степени соответствовать  требованиям рынка (каков спрос  на товар и какова динамика  его изменения,

- характеристиками он  должен обладать, какие следует  использовать методы ценообразования  и др.):

- в каком направлении  должно идти развитие организации  (какие виды деятельности развивать,  какие цели определены на перспективу,  какие необходимы ресурсы и  как их распределить наилучшим  образом, каковы источники ресурсов  и др.);

- как сделать реальным  новое состояние организации  (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации  необходимо провести, какие методы  при этом использовать и др.).

От действующей стратегии  зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет  расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована  фирма; определение источника и  типа используемых ресурсов; составление  перечня технологий, планируемых  к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие  основные принципы стратегического  планирования, сходятся во мнении, что  выбор миссии и целей организации  является ответственным решением при  стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для  всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив  развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех подпроцессов, каждый из которых  требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной  форме выражает смысл существования  фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть  стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей  фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма  и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию  поведения.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так  как только постоянное поддержание  социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной  целью организации, потому что прибыль  сугубо внутренняя проблема, хотя и  очень важная.

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве  и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих  особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия; или в выступлениях руководителей  перед акционерами и др.)

Отметим два важных момента:

1. Формулировка миссии  не должна зависеть от текущего  состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического  управления, определяющий целевые  ориентиры организации, важные  с точки зрения обеспечения  долговременных конкурентных позиций; 

2. Миссия не должна  приобретать окаменелые раз и навсегда

установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало  бы применять при выработке миссии организации. Основными определителями границ сферы деятельности могут  служить товары технологии.

Последние десятилетия считается, что характеристика предприятия  со стороны рыночной деятельности оказывается  точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической  точки зрения. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными.

Рассматривая миссию фирмы  с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки  организации в будущем.

Полезным и простым  инструментом формирования миссии является модель Эйбелла. Согласно Эйбеллу, границы  сферы деятельности компании могут  быть определены по трем измерениям:

- Каковы потребности,  функции или комбинации функций,  которые нужно удовлетворять, (что) ?

Каковы различные группы потребителей, которых нужноудовлетворять,(кто) ?

- Каковы существующие  технологии, способные выполнить  эти функции (как) ?

При разработке миссии руководство  должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или  слишком широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации  с сужеными сферами деятельности перестали существовать. Например, «руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным  бизнесом. В действительности же они  занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая конкуренция  при некотором содействии государственной  политики погубила железные дороги». Для  организаций опасна и широкая  миссия. В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в  то же время - достаточно широких, чтобы  стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или  диверсификации в смежные отрасли.

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству  компании, по образному выражению  Р. Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без  этого долгосрочная конкуренция  невозможна. Подобный обзор бизнеса  не только помогает организационной  подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента.