Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях

 

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. Составим матрицу профиля внешней среды (табл. 7).

 

Таблица 7 

Матрица профиля внешней  среды  ОАО «Брянск-Лада»

Факторы среды	Важность для отрасли X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Экономические	2	2	+1	+4
Политические	2	1	–1	–2
Рыночные	2	3	+1	+6
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	3	3	–1	–9
Международные	3	3	+1	+9
Социальные	1	1	+1	+1
Итого	16	15	3	+15

 

Оценка важности фактора  для отрасли (Х): 3 – большое значение; 2 – умеренное значение; 1 – слабое значение; Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние; 2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние; 0 – отсутствие влияния; Оценка  направленности влияния (Z): +1 – позитивная направленность; -1 – негативная направленность.

Из таблицы 7, можно сделать вывод, что ОАО «Брянск-Лада» занимает средний уровень, т.е.  полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке. Отрицательное влияние оказывают конкурентный фактор, остальные факторы в большей или меньшей степени оказывают положительное влияние.

Проанализировав сделанные  выводы по каждому фактору, составим комплексную таблицу возможностей и угроз PESTE – факторов, оценив их (табл.  8).

 

Таблица 8

Анализ и оценка PESTE факторов ОАО «Брянск-Лада»

Факторы среды	Влияние на организацию	Направлен- ность влияния	Степень важности
Политические факторы			-2
Нестабильная ситуация в стране	1	-1	-1
Поддержка малого бизнеса	3	-1	-3
Ужесточение законодательства в  области экологической  безопасности	2	+1	+2
Экономические факторы			+4
Нестабильный курс евро	3	-1	-3
Инфляция	1	+1	+1
Развитие кредитования	3	+1	+3
Низкий платежеспособный спрос	3	+1	+3
Социокультурные факторы			+1
Улучшение уровня жизни  населения	1	+1	+1
Изменение покупательских предпочтений	1	-1	-1
Доверие импортным запчастям	1	+1	+1
Технологические факторы			+6
Разработка новых систем	3	+1	+3
Разработка новой системы  другими  предприятиями	3	+1	+3
Снижение цен на импортные  запчасти благодаря совершенствованию  технологии их производства	2	-1	-2
Развитие рекламных  технологий	2	+1	+2
Экологические факторы			+4
Сохранение окружающей среды	2	+1	+2
Экологически – чистая продукция	2	+1	+2

 

Как видно из таблицы 8, наиболее положительное влияние на ОАО «Брянск-Лада» оказывают социокультурные факторы, а именно доверие импортным запчастям; наиболее отрицательное – экономические. Такой вывод дает основу для составления предпосылок содействия улучшению экономического положения РФ, особенно Брянской области. По остальным направлениям проводить политику улучшения уже достигнутых результатов.

 

 

 

 

2. Разработка стратегии управления предприятием в кризисных условиях

2.1. Миссии и цели предприятия

 

 Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии – это ответ на вопрос: почему организация делает то, что она делает? Без такой всеобъемлющей цели предприятие или любая другая организация не может консолидироваться и действовать как единое целое. Миссия формулируется в лозунговом и развернутом варианте.

В расширенном варианте миссия ОАО «Брянск-Лада»:

- Обеспечить автомобилями ВАЗ и иномарками, а также услугами по ТО и ремонту потребности жителей Брянска и области;

- Расширить существующую  сферу деятельности путем использования  передовых технологий, новейшего  оборудования и завоевания новых сегментов рынка в конкурентной борьбе;

- Увеличить потенциал  работников предприятия;

Руководство предприятия  верит в :

1) Поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует  самоутверждению, личному развитию и успеху;

2) Реальность того, что качество «человеческого капитала» и материальных активов, а не их количество определяют работу предприятия; получение максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов предприятия;

3) Компетентность своих работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно принимать адекватные действия и эффективные решения в ответ на быстро изменяющиеся условия;

4)    Продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты;

5) Постоянное завоевание доверия и взаимного уважения наших                 клиентов, партнеров и работников.

Миссия в лозунговой форме звучит следующим образом:

«Надежность, стабильность, качество»!

Цели предприятия, как  правило, весьма конкретны. Можно перечислить  основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия. Цели должны быть:

- ясными, четкими и без возможности  двойного толкования;

- сформулированными в терминах  будущих состояний предприятия;

- соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;

- соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;

- содержательными и с элементами  вызова, приглашающими к серьезной  работе.

В современных условиях с высокой  скоростью изменения рыночных процессов  долгосрочные цели формулируются с перспективой на три года. Чтобы сформулировать цели, руководству предприятия необходимо выделить области их определения. Цели устанавливаются для каждого вида деятельности, который, по мнению фирмы, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать. Процесс  стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и фирмы. Долгосрочные цели предприятия представлены в таблице 9.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9

Долгосрочные цели ОАО  «Брянск-Лада».

Области определения  целей	Цели
Прибыльность	Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельность продаж) 10% в течение 3 лет. Увеличение прибыли в 2010 году на 10% по сравнению с уровнем 2008 года. поддержание такого роста прибыли до конца 2013 г.
Работа с поставщиками	Разработка и внедрение системы стимулирования поставщиков, позволяющую увеличение ремонта и сборки на 15% в течение 2009-2011гг. Разработка и внедрение рекламной компании, позволяющей привлечение новых сегментов поставщиков в 2009-2011 гг. Удержание объема  ремонта и ТО согласно  плана. Поиск новых поставщиков запасных частей в течение 2009-2010 гг.
Маркетинг	Увеличение доли рынка  в течении 3 лет на 7%; Увеличение доли рынка относительно конкурентов на 3% в 1 квартале 2009 г.
Финансы	Увеличение рентабельности предприятия на 0,6% в 2009 году по сравнению с уровнем 2008г. и поддержание ее такой в течение 3 лет. Поддержание общей ликвидности, равной 2  в течение 3 лет. Увеличение рентабельности собственного капи<span class="dash041e_0441_043d_043e_0432_043d_043e_0439_0020_0442_0435_043a_0441_0