Стратегическое управление персоналом

Исходя из этого рассматриваются три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров (ППКМ):

1)   фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга; он признается специалистами бесперспективным;

2)   формализованный подход, рассматривающий ППКМ как часть карьеры менеджера; он совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями. Основой являются базовые знания и специальные курсы по развитию отдельных умений и навыков (при помощи преподавателей и линейных менеджеров обучаемого);

3)   целевой подход, рассматривающийся как непрерывное обучение для решения задач.

Как уже было отмечено, ППКМ тесно связаны со стратегией компании и индивидуальными целями обучаемого. Они реализуются с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характером выполняемой работы.

Кроме процессов обучения важную роль в работе с менеджерами  играет политика фирмы по отношению  к уже работающим.

Организация служебно-профессионального  продвижения менеджеров

Набор молодых специалистов и их адаптация

Работа с молодыми специалистами, ее формы и методы во многом зависят  от организационной структуры фирмы и специфики производства. Например, в одной из автомобильных компаний Японии при зачислении выпускников Токийского университета в штат решающее значение имеют их способности в области сбыта и интеллект. Поступив на работу, молодой менеджер проходит краткий курс обучения по общим вопросам управления. Прослушав двухнедельный курс вводных лекций и недельный курс по техническому обслуживанию, он проходит месячную практику в конструкторском бюро, затем в течение месяца работает в производственном отделе. В распоряжение молодого специалиста предоставляется штат из 5 сотрудников и 2 секретарей.

Принимая на работу менеджеров в одну из сталелитейных японских компаний, учитывают их организаторские  способности, рекомендации университетского клуба, престиж университета. Новый  сотрудник за год проходит курс интенсивной  технической подготовки на одном  из заводов компании, где обучается  проведению анализа технологических  процессов, систем бухгалтерского учета  и т. д. Наставник, стаж работы в компании которого не менее трех лет, несет полную ответственность за уровень подготовки молодых специалистов и является консультантом по всем производственным вопросам. В течение пяти недель деятельность молодого специалиста контролируется руководителем подразделения, и эффективность его труда служит основанием для составления служебных рекомендаций. При этом основная цель — предоставление управленцам возможности изучить механизм совершенствования организационной структуры и стратегии развития компании, а также осознать свои функции посредника между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. Оценка результатов труда менеджера проводится с учетом уровня квалификации его подчиненных.

Очень большое внимание в  зарубежных компаниях уделяют процессу адаптации новых сотрудников. Зарубежные специалисты определяют ее как взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенном "врабатывании" сотрудника в новую  профессиональную, социальную и организационно-экономическую  сферу труда. При этом выделяют следующие  аспекты адаптации:

психофизиологический — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам;

социально-психологический — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений;

профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей;

организационный — освоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделений в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Безусловно, все организации  стремятся сократить период адаптации  новых сотрудников. Основным мероприятием, способствующим этому, является организация  стажировки студентов. Так, ряд предприятий  Франции, разработавших в этой области  определенную политику, получает возможность  выявить наиболее способных студентов, имея в виду предоставление им в  дальнейшем работы на предприятии, ознакомление будущего студента с реальной жизнью фирмы и привитие ему определенных навыков. Эти фирмы поддерживают связи со стажерами на протяжении всего периода обучения, а специалисты  по персоналу этих фирм необходимым  условием эффективного использования  стажеров на предприятии считают  установление постоянных контактов  между фирмой и учебными заведениями.

За рубежом выделяют значительные средства на обучение специалистов как на общегосударственном уровне, так и на уровне отдельных компаний. Причиной этого является постоянное ужесточение квалификационных требований к руководителям вследствие постоянно меняющегося состояния внешней среды и усложняющихся условий современных производств. В то же время, несмотря на значительные инвестиции, отмечают недостаточность подготовки специалистов в вузах, в том числе и в частных, их оторванность от реальных процессов в хозяйственной деятельности компаний. Одним из выходов из этой ситуации является организация стажировок, целевой характер подготовки конкретного специалиста для конкретного предприятия. Специалисты также отмечают недостаточность учебных программ, их быстрое старение.

Организация продвижения  менеджеров, как правило, осуществляется путем планирования и управления карьерой на основании достигнутых  результатов работы. При этом большое  значение имеют формы стимулирования, которые различаются в зависимости  от конкретной компании.

Что касается Украины, то процесс  внедрения опыта работы с руководящими кадрами осложняется на данном этапе  несколькими специфическими факторами:

переходным состоянием экономики  Украины, внедрением новых форм хозяйствования и связанной с этим нестабильностью  экономической и политической жизни;

сложным финансовым положением большинства предприятий Украины;

отсутствием хорошо разработанных  программ обучения в сфере образования;

недостаточной профессиональной компетентностью руководителей, в  первую очередь сотрудников кадровых служб, которая выражается в неспособности  психологической перестройки к  овладению новыми методами управления и др.

Безусловно, простое копирование  зарубежных методов работы с персоналом без учета особенностей украинских предприятий чревато значительным отрицательным эффектом — как  экономическим, так и психологическим. Но некоторые методы заслуживают пристального внимания и частично могут применяться на практике.

 

3.2. Особенности стратегического управления

персоналом в  России.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения  проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся⁴:

• появление дефицитных видов профессий и сложности  с наймом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных  и консультационных учреждений;

•переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена  технологий производства и услуг, необходимость  увольнения по этим причинам части персонала;

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности  персонала в кризисных условиях;

• проблемы долгосрочного  планирования численности и структуры  работников в связи с неопределенностью  при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки  зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

1. содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;
2. существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;
3. отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных  предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при  формировании систем стратегического  управления персоналом⁵ ( табл 1).

 

 

Проблемы и  место их возникновения	Причины  проблем	Способ устранения в рамках предприятия
В субъекте управления персоналом. Понимание роли и места  СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному  объему и стратегическому характеру  задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата. Применение затратных («персонал  – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным  технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах  и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала.           Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих  долгосрочный характер его использования  и воспроизводства.
В объекте управления персоналом. Проблемы социальной среды.                 Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.	Отсутствие анализа и  учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения  в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов. Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные  на стратегическое управление. Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности  персонала и подготовка внутреннего  рынка рабочей силы.
В структуре рынка  рабочей силы(РРС). Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС Недостаток информации о  состоянии внешнего РРС         Появление дефицитных категорий  персонала         Возрастные «провалы»  в структурах РРС по отдельным  категориям работников Профессиональнаяузкопрофильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС   Отсутствие опыта масштабного  поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала.   Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в  предшествующие 5-8 лет.             Недостатки системы профессионального  образования Новизна направления	Формирование внутреннего  РРС; внедрение функции маркетинга персонала                 Создание финансового  резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; Создание собственной образовательной базы.
На предприятии  в целом. Отсутствие системы стратегического  управления предприятием.	Отсутствие методической базы.   Недооценка возможностей стратегического управления.	Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия Подготовка, переподготовка, обучение административно – управленческого  аппарата предприятия; Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей  корпоративной культуры.

 

 В России изменения,  связанные с проведением рыночных  реформ, послужили катализатором  создания условий для формирования  управленческих систем с применением  элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно  нового этапа его развития. Можно  отметить, чтостратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались 'перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов  работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для  себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что современные  российские предприятия столкнулись  с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

Заключение.

 В заключении можно  сделать следующие выводы:

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием  конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.