Стратегическое управление персоналом

Реализация стратегии  управления персоналом включает два  этапа: внедрение стратегии и  стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

• разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
• разработку стратегических планов подразделений системы управленияперсоналом в целом;
• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным  за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения  стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения  стратегий; качество оперативных и  тактических решений системы управле ия персоналом;  взаимосвязь и характер разделения стратегических,  оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

• контроль соответствия стратегии  состоянию внешней среды;

• контроль соответствия стратегии  внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется: посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и  масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля — это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

• направленные на изменения  в самой системе стратегического  управления персоналом (СтУП);

• направленные на изменения  во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

• по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано  с процессом стратегического  контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации  необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется  создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления.

Из персонала рабочих  групп назначаются руководители групп, которые в системе управления персоналом имеют статус заместителей начальника структурных подразделений по стратегическому планированию. В задачи групп входит: анализ текущего состояния по направлениям деятельности СУП, формирование информационной базы данных, разработка стратегических планов подразделений, контроль реализации стратегии. Руководитель структурного подразделения СУП несет прямую ответственность перед руководством СУП за выполнение задач стратегического планирования. Центр управления службой СтУП создается в форме отдела и состоит из Бюро координации и Бюро стратегического контроля.

Таким образом, цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

 

3. Практика стратегического управления персоналом организации.

 

3.1. Зарубежный  опыт стратегического

 управления  персоналом

В современных условиях менеджмент можно охарактеризовать как сложное  явление, которое отражается практически  на всех сторонах жизни общества. Существуют многочисленные теории организации  и управления, но, как считают  специалисты, ни одна из них не может  рассматриваться как универсальная. Однако во всем многообразии существующих подходов есть единая связующая идея, которая дает основания говорить, что в центре всех современных концепций стоит человек.

На зарубежных предприятиях человек рассматривается как  наивысшая ценность. Развитие и распространение  этой концепции, которая получила название концепции управления человеческими  ресурсами, превратилось в важнейшую  тенденцию.

За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы  стало осознание людьми своей  роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого  уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать  ресурсы организации на инновационные  мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным  образом увязывать знания и способности  своих подчиненных в своей  кадровой политике, собственный стиль  и культуру взаимоотношений в  коллективе с долгосрочными целями развития организации.

В США интенсивно разрабатываются  следующие направления по вопросам управления кадрами:

-подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции;

-новые направления по управлению персоналом в транснациональных корпорациях и деятельность персонала, занятого работой с кадрами по отбору, подготовке, повышению квалификации и совершенствованию оплаты труда.

Подобные тенденции можно  отметить и в работе европейских  компаний.

В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты  пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной  работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий.

Поэтому можно выделить основные концепции управления персоналом:

-социальные инновации не менее важны, чем технологические;

-капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры; 

-координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации;

-необходимо совместное решение проблем коллективом.

Большую роль, как было уже  отмечено, играет взаимосвязь стратегии  управления персоналом со стратегией развития организации. Схематически этапы стратегического управления персоналом показаны на рис. 1.

В зависимости от стратегии  развития фирмы, ее особенностей и статуса  различаются и методы работы с  кадрами. Поэтому очень многое зависит  от высокоэффективного развития служб  управления персоналом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные  подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент  по кадрам. Все это свидетельствует  о большом внимании к работе с  кадрами. Без согласия руководителей  кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие  в формировании организационной  культуры фирмы.

В Германии в середине 80-х  годов ХХ в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности  управленческих работников

Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью  прессы, публикующей объявления о  наличии вакантных мест в той  или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка. Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала — от 32 до 40 лет. Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности.

Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в  соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность  учиться на протяжении всей жизни  по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных  ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в  определенный период согласно традиционной логической последовательности. Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку. Так, компания IВМ только в 1986 г. затратила на обучение сотрудников 750 млн дол.

Как отмечают специалисты, большим  недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических  знаний. Подавляющее большинство  работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом  повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности  продукции может оказывать влияние  на их собственный уровень жизни  и гарантию занятости.

Многие теоретики и  практики бизнеса предсказывают  нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и  содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна. Программы подготовки в области  психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного  нацеливания на поиск новых нестандартных  путей решения беспрецедентных  задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы. На рис. 4.8 показана модель систематического обучения на зарубежных предприятиях.

Несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.