Стратегическое управление организацией в условиях рынка

      1. Критерий привлекательности. Отрасль,  выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

      2. Критерий «издержки входа». Затраты  при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

      3. Критерий дополнительных выгод.  Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

      Если  деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

      В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

      Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

      Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

      Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ  от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

      Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Сущность стратегического управления организацией.

2.1. Организационная характеристика предприятия ООО «Корпус» 

      Анализ  стратегического положения отрасли  занимает одно из центральных мест при анализе, обосновании, корректировке и оценке стратегии предприятия. В нашем случае рассмотрена организация, занимающая производством и продажей мебели ООО «Корпус».

      Фирма «Корпус» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставной капитал общества составляет 30 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Корпус» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д.

      Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения договоров с работниками на любой оговоренный срок.

      Потенциальными  потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие  фирмы), учебные учреждения, бюджетные  организации, так и самый широкий  круг населения со средними доходами.

      На  собственных площадях (700 кв.м) размещается  производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада – для материалов и для готовой продукции.

      Продукция, приобретаемая для реализации в организации ООО «Корпус» закупается исключительно у проверенных и надежных производителей.

      Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

      Функциональные  требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

      Эстетические  требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели и её современность определяются функциональным совершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависит от отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, её гармоничность.

      К недостаткам продукции можно  отнести неизвестность торговой марки фирмы ООО «Корпус» на рынке.

      Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме (рис. 3).

 

Рис. 3. Организационная структура ООО «Корпус» 
 
 

2.2. Методы стратегического анализа

  «Пять сил» М. Портера 

    Для оценки возможностей компании и потенциальных  угроз используем модель «пяти сил» М. Портера.

    «Модель пяти сил» М. Портера отображает основные влияющие на деятельность предприятия факторы современной конкуренции. В каждой ситуации разные силы имеют разное значение. Главным преимуществом этой модели с моей точки зрения являются ее гибкость и универсальность.

    Она универсальна, поскольку применима  к любой организации с любой  формой собственности, как к своей, так и конкурентной.

    Первым  этапом анализа будет присвоение детерминант сил числовые значения, исходя из следующей схемы:

    0-1 – очень плохо;

    1-2,5 – плохо;

    2,5-3,5 – средне;

    3,5-5 – хорошо;

    5-6 – отлично. 

Табл. 2 Детерминанты внешних сил, определяющие конкуренцию. 

 

     Найдем  среднее значение каждой детерминанты и общий индекс рыночной силы. 

 
 
 
 
 
 
 

Этап  второй: анализ сильных и слабых сторон.

Табл. 3.Возможности, угрозы, компенсации.

 

Этап  третий: определение и оценка стратегических альтернатив.

Табл. 4.Стратегические альтернативы

 

Таким образом, необходимо сформировать у покупателей понимание единого  бренда; ориентироваться на нужды потребителей конкретного сегмента рынка; провести необходимые психологические тренинги в коллективе    по работе с клиентами; организовать систему скидок  как для конечного покупателя (подарки,  розыгрыши призов и т.д.).