Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности» ООО «АвтоРай» за 2008 – 2010 гг.

Показатели	Значение показателя по годам			Темп роста
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009 к 2008 г.	2010 к 2008 г.
1 Объем продукции	1879	2008	2027	106,8	107,9
2 Выручка от реализации, тыс. руб.	169453	198355	226234	117,1	133,5
3 Себестоимость, тыс. руб.	160118	185502	211356	115,9	132,0
4 Валовая прибыль, тыс. руб.	9335	12853	14878	137,7	159,4
5 Коммерческие расходы, тыс. руб.	3025	3611	4653	119,4	153,8
6 Прибыль от реализации, тыс. руб.	6310	9242	10225	146,5	162,0
7 Среднегодовая стоимость  основных фондов, тыс. руб.	33358	35646	42231	106,9	126,6
8 Среднегодовая стоимость  оборотных средств, тыс. руб.	29290	34837	41315	118,9	141,1
9 Среднесписочная численность, чел.	352	375	348	106,5	98,9
10 Выработка на одного  работающего, тыс. руб.	481,4	528,9	650,1	109,9	135,0
11 Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22462	27765	32356	123,6	144,0
12 Среднемесячная з/пл, руб.	5317	6170	7748	116,0	145,7
13 Затраты на 1 рубль реализованной  продукции	0,95	0,94	0,93	98,9	97,9
14 Фондоотдача, руб.	5,08	5,56	5,36	109,4	105,5
15 Фондоемкость, руб.	0,20	0,18	0,19	90,0	95,0
16 Фондорентабельность, руб.	0,28	0,36	0,35	128,6	125,0
17 Рентабельность продаж, %	3,7	4,7	4,5	-	-

 

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «АвтоРай» за три года позволяет дать общую оценку работы предприятия.В 2009 и 2010 году наблюдается подъем деятельности предприятия. Объем продукции в натуральном выражении в 2008 году увеличился на 6,8 %, а в 2009 году на 7,9 % по сравнению с 2008 годом.

Возросла и выручка от реализации: в 2009 году на 17,1 %, а в 2010 году на 33,5 %. В связи с увеличением объемов производства и ростом цен на сырье, возросла и себестоимость продукции.

В 2008 году себестоимость увеличилась на 15,9 % по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году уже на 32 %. Однако темпы роста выручки от реализации опережают темпы роста полной себестоимости, об этом свидетельствует и увеличение валовой прибыли. В 2009 году валовая прибыль увеличилась на 37,7 %, а в 2010 году на 59,4 % по сравнению с базисным годом.

Прибыль от реализации в 2009 году увеличилась на 46,5 %, в 2010 году на 62% по сравнению с 2008 годом.

По сравнению с 2008 годом в 2009 году среднесписочная численность работников увеличилась на 6,5 %, а выработка на одного работника на 9,9 %. В отчетном году при сокращении численности работников на 1,1 %, выработка на одного работника увеличилась на 35 %, что свидетельствует о целесообразности сокращения численности работников предприятия.

Фонд оплаты труда на предприятии в 2009 году возрос по сравнению с 2008 годом на 23,6 %, а среднемесячная заработная плата на 16 %, при этом темпы роста фонда оплаты труда опережают темпы роста заработной платы.

В 2010 году в связи с сокращением численности работников фонд оплаты труда увеличился на 44 %, а среднемесячная заработная плата на 45,7 % по сравнению с базисным годом.

Показатель затрат на 1 руб. реализации сократился в 2007 году на 1,1 %, а в 2008 году на году на 2,1 % по сравнению с базисным годом. Снижение данного показателя в динамике характеризует эффективную деятельность предприятия, так как показывает величину затрат которая содержится в 1 рубле выручки. Для анализа использования основных производственных фондов на предприятии применяются показатели: фондоотдача, фондоемкость и фондорентабельность.

Фондоотдача характеризует эффективность использования основных фондов. Фондоотдача в 2009 году составила 5,56 руб. и увеличилась на 9,4 % по сравнению с 2008 годом.

В 2010 году этот показатель по сравнению с 2008 годом возрос на 5,5 % и составил 5,36 руб., но при этом снизился по сравнению с 2009 годом на 3,6 %. Фондоемкость в 2009 году снизилась на 10 %, а в 2010 году на 5 % по сравнению с 2008 годом. Фондорентабельность в 2009 году возросла на 8,6 %, а в 2010 году на 5 % по сравнению с 2008 годом.

Следует заметить, что об эффективности использования основных производственных фондов на предприятии свидетельствует увеличение фондоотдачи и фондорентабельности, а также снижение фондоемкости.

Однако в динамике эти показатели ухудшаются, что свидетельствует о недостаточно эффективном использовании основных фондов на предприятии.

Рентабельность отражает конечный финансовый результат деятельности предприятия. В 2009 году рентабельность продаж составила 4, 7% и увеличилась по сравнению с 2006 годом на 1 %. В 2008 году рентабельность продаж составила 4,5 % и увеличилась на 0,8 % по сравнению с 2008 годом, однако снизилась по сравнению с 2009 годом на 0,2 %.

     Таким образом, низкий уровень рентабельности продаж на предприятии свидетельствует о недостаточной величине прибыли, поэтому для увеличения прибыли на предприятии необходимо создавать выгодные условия для реализации своей продукции, т.е. проводить маркетинг, организовывать рекламу, стимулировать сбыт, правильно формировать ценовую и товарную политику.

 

2.2 Характеристика  системы стратегического менеджмента на предприятии

Для анализа целей фирмы «ООО АвтоРай» необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?

Дадим ответы на данные вопросы, заполнив таблицы 3 и 4

 

Таблица 3. Что «ООО АвтоРай» хочет добиться на рынке?

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Основные стратегические цели компании «ООО АвтоРай» на 5-10 летнюю перспективу – стабилизация на уже имеющимся рынке, открытие новых напрвлений по продаже автомобилей других марок.
Виды бизнеса:	Деятельность компании будет существенно диверсифицирована, при сохранении основных направлений деятельности будут добавляться новые высокотехнологичные направления.
Позиция   Продукт	Компания планирует сохранить лидирующие позиции на российском рынке. В качестве стратегической цели – занять лидирующие позиции на всероссийском рынке Компания ведет активную политику экспансии в регионе
Дифференциация	Широкая дифференциация

 

Вывод: Компания «ООО АвтоРай» прилагает значительные усилия для достижения двух стратегических целей. В рамках достижения цели стабилизация на уже имеющимся рынке, открытие новых направлений по продаже автомобилей других марок. Обе стратегические цели подразумевают корректировку основной стратегии компании – стратегии минимальных издержек и внедрения новой стратегии – стратегии широкой дифференциации.

 

 

Таблица 4 Что «ООО АвтоРай» хочет получить от своих заинтересованных сторон?

 

Заинтересова нные стороны	Отношения организации с заинтересованными сторонами
Сотрудники	Кадровая политика «ООО АвтоРай» строится с учетом того, что компания исключительно динамично развивается. Очевидно, что такое развитие могут обеспечить и поддержать только молодые, энергичные, амбициозные люди. Пришедшие в компанию сотрудники проходят неоднократные тренинги и тестирования в специальных учебных центрах. Основная позиция руководителей компании достойно платить за достойную работу. Заработная плата сотрудников «ООО АвтоРай» одна из самых высоких в регионе.
Потребители	Компания ставит перед собой цель наиболее полного удовлетворения потребностей населения региона в качественных автомобилях и оказания обслуживания. С этой целью компания заключает стратегические альянсы с производителями данной продукции и за счет объемов поставок и положения лидера в отрасли добивается самых выгодных цен.

 

Выводы:

Анализ взаимоотношений компании «ООО АвтоРай» с основными контактными группами выявил, что компания действительно нацелена на более полное удовлетворение потребностей клиентов в качественных автомобилях.

На текущий момент исследуемая компания «ООО АвтоРай» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек.

Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.

Преимущества выбранной компанией «ООО АвтоРай» стратегии заключаются в следующем:

-          компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;

-          компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;

-          производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;

-          производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

-          производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Тем не менее, стратегия низких издержек связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

К основным видам деятельности «ООО АвтоРай» можно отнести продажу автомобилей, комплектующих  оказания сервисных услуг.

К вспомогательным видам деятельности, направленным на поддержание основных видов деятельности можно отнести: общее управление и инфраструктуру, разработку торговых технологий и торгового процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы. Произведем анализ цепочки ценности организации «ООО АвтоРай» и ее конкурентов. Данные для анализа представлены в таблице 5

Таблица 5 Данные для анализа цепочки ценности организации «ООО АвтоРай» и ее конкурентов

Виды деятельности	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс. руб. /мес.)
	Фирма ООО «АвтоРай»	Фирма конкурент ООО «Мотом»	Фирма конкурент ООО «Тон-Авто»
Выбор местоположения автосалонов и закупка автомобилей	500000	200000	165000
Планирование ассортимента	1200	2000	2100
Организация закупочной деятельности	2500	3000	2800
Логистика и доставка	25400	15100	13200
Маркетинг и продвижение торговой марки	350200	157500	80600
Организация процесса продажи	543000	402000	331000
Общее управление и инфраструктура	104500	85600	54200
Управление персоналом.	7400	15200	14200
Разработка торговых технологий и торгового процесса	10500	5200	3100
Планирование и финансы	6450	5120	4520