Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост

- стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. 

   Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях. 

   Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе встречаются и другие виды классификации стратегий.  

   В частности, в статье Н. С. Казанковой стратегии делятся на стратегии захвата, приспособления и выживания. 

   Стратегия захвата - эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благоприятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели: увеличение оборота; увеличение доли рынка; расширение сети; создание имиджа динамики. 

   Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого варианта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и до ли рынка. 

   Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике и банке. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрести свободу действий. 

   Подобная классификация встречается и у К. А. Волкова. Это стратегии прорыва, эволюционного развития или выживания, опирающиеся на результаты прогнозирования и выбора приоритетов.

 

 

    В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. 

   Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т. п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей. 

   Эволюционная стратегия (выживания) опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

 

1.3 Формирование  стратегии развития предприятия  на основе выявления точек  роста

В научной литературе отсутствует единое мнение относительно определения «экономическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. По мнению М.Ю. Тютриной, под развитием следует понимать качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности[5].

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Внешняя среда рассматривается нами как условно состоящая из микросреды (среды ближайшего окружения) и макросреды, которая не оказывает непосредственного влияния на деятельность организации.

Макросреда состоит из сил, проявляющихся время от времени и оказывающих косвенное влияние на деятельность организации. Сюда относятся политика, право, технология, экономика, социокультурные и природно-географические факторы.

Внутренняя среда предприятия, анализ и выявление ее резервов являются определяющими при выработке стратегии его развития.

Основными составляющими внутренней среды являются трудовые ресурсы, материальные ресурсы, инновационные ресурсы, производство, финансы, организационные ресурсы, маркетинг.

Динамические способности отражают способность предприятия быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями.

Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.

Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами[6].

К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

Основные этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:

-          Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.

-          Определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.

-          Оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.

При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

1. Способностью приспосабливаться  к внешним условиям (адаптивностью).

2. Достаточностью для обеспечения стратегического развития.

3. Саморегулированием в  соответствии с динамикой внутренней  среды.

Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

В связи с большим количеством внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (локальных потенциалов) (рис. 1.2.).

 

                             Рис. 1.2. Потенциал предприятия в виде составляющих подсистем

4. Разработка и выбор  альтернативных стратегий по  конкретным подсистемам организации. Результат – разработка функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.

5. Разработка и развернутое  определение корпоративной стратегии  как программы конкретных действий. Результат – программа развития  предприятия.

В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Выбор базовой конкурентной стратегии на основе преимуществ организации представлен в табл.1.1.

Таблица 1. Базовые конкурентные стратегии предприятия

Вид потенциала	Предоставляемое конкурентное преимущество	Базовая стратегия
Маркетинг	Низкие издержки на реализацию	Стратегия лидерства по издержкам, стратегия расширения границ рынка
Производство	Качество и соблюдение сроков строительства	Стратегия дифференциации, наступательная стратегия
Персонал	Высокая производительность труда	Стратегия лидерства по издержкам
Финансы	«Дешевые» финансовые ресурсы	Стратегия совершенствования деятельности, стратегия разработки новых товаров
Исследования и разработки	Новые технологии и усовершенствование продукции	Стратегия лидерства по продукту
Организационные возможности	Гибкость	Совершенствование продукции, интенсификация процесса производства
Ресурсы	Низкие издержки	Стратегия лидерства по издержкам

 

6. Реализация стратегии. Результат – мониторинг реализации  стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.

7. Оценка результатов  и обратная связь. Результатом  этого этапа является оценка  эффективности стратегии развития  и корректировка программы развития  с учетом изменений внутренней  и внешней среды.

Глава 2. Анализ экономических показателей деятельности                              ООО  «АвтоРай»

2.1 Краткая организационно-экономическая  характеристика     ООО «АвтоРай»

ООО «АвтоРай» работает в автомобильной сфере с 2000 года. Компания ведет оптовые поставки запчастей для отечественных автомобилей по России и странам мира, предлагает автомобили LADA (ВАЗ), коммерческую и спецтехнику, производит техобслуживание автотранспорта. В Ульяновске под торговым знаком «АвтоРай» работает сеть розничных магазинов по продаже запасных частей. ООО «Авторай-КИА» продает автомобили KIA (КИА) и оказывает сервисное обслуживание. 1 июня 2011 года открылся дилерский центр ООО «Авторай-Центр» - официальный дилер Nissan (Ниссан) продает автомобили Nissan (Ниссан) и оказывает сервисное обслуживание в Ульяновске. В сфере продаж и техобслуживания автомобилей торговый знак «АвтоРай» хорошо знаком корпоративным клиентам - коммерческим организациям и государственным учреждениям.                                                                                                                                  

Чтобы идти в ногу со временем, своевременно обновляется оборудование, вводятся передовые схемы работы и обслуживания, регулярно пересматриваются бизнес-процессы.  Особое внимание уделяется качеству обслуживания: персонал магазинов и автосалонов проходит курсы повышения квалификации, сотрудники станций техобслуживания выезжают на специализированное обучение, проводятся проверки «Тайный покупатель», работает «Горячая телефонная линия» - это выстраивает достойный уровень взаимоотношений с клиентами и партнерами.                                                                             В 1994 году зарождается бизнес, команда начинает свою деятельность с продаж автомобилей УАЗ. Чуть позже открывается направление по реализации запчастей к ульяновскимвнедорожникам.                                                                                                                          С 1998 году продажа запчастей для а/м УАЗ становится оптовой. Для обеспечения товарного запаса и ассортимента организована работа складского комплекса. В 1999 году начинаются продажи автозапчастей для других российских автомобилей. В Ульяновске на ул. Московское шоссе, 17а открывается небольшой магазин, продающий детали для УАЗ и ВАЗ. Эта точка дала начало одной из крупнейшей в городе розничной сети, ныне работающей под торговым знаком «АВТОРАЙ».  В 2000 году 8 сентября регистрация ООО «АвтоРай». ООО «АвтоРай» принимает участие в V Московском международном автосалоне. В 2002 году производится реконструкция магазина на ул. Московское шоссе. В результате магазин, площадью около 700 кв.м., становится на тот день одним из самых больших в Ульяновске. В 2003 г. Ульяновске открывается крупнейший на тот период автосалон площадью более 1000 кв.м. В нем ведется продажа автомобилей УАЗ и запасных частей, а также автохимии и автоинструментов. Также, ООО «АвтоРай» активно работает с зарубежными клиентами – начаты экспортные поставки запчастей в другие страны. В 2004 году Получено свидетельство о регистрации торгового знака «АВТОРАЙ». Помимо запчастей для автомобилей УАЗ и ВАЗ происходит бурное развитие направления по продажам запчастей для других марок российского производства: ГАЗ, ЗИЛ, КамАЗ, МАЗ. В 2005 году в Ульяновске на проспекте Гая, 63 строится второй розничный магазин, работающий под торговым знаком «АВТОРАЙ». В 2006 году ООО «АвтоРай» получает дилерские свидетельства многих авторитетных российских автопроизводителей. В 2007 год в Заволжском районе Ульяновска открывается третий, самый большой розничный магазин, работающий под торговой маркой «АВТОРАЙ».

По версии журнала «Эксперт» ООО «АвтоРай» по объему реализации входит в рейтинг «400 крупнейших компаний Поволжья». Для сотрудников и клиентов выпускается корпоративная газета «Авторай». В 2009 году расширение станции техобслуживания, закупка оборудования и обучение специалистов.