Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО «Барнаульский хлебозавод №4»)

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна  быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть  эффективными, множественные  цели  организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует  о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные  цели формулируются  и устанавливаются  на основе общей миссии предприятия  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели / ориентация целей во времени / достижимые цели.

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным  видам деятельности в каждом  производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

Существуют  следующие виды стратегического  планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма  приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

- Рост;

- Ограниченный  рост;

- Сокращение;

- Сочетание  трех предыдущих альтернатив  в различных пропорциях.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными  путями:

- полная  ликвидация фирмы и создание  на ее месте новой;

-избавление  от лишних элементов;

-сужение  масштабов фирмы, ее деятельности  с одновременной    переориентацией  (данную стратегию избирают фирмы,  если дела идут плохо или  необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в  разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.

Успешная  реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих  инструментов. Один из инструментов, это  тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают  на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей  руководство фирмы разрабатывает  текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении  на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов  и т.д.

Роль  ориентира в организации целей  и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые  в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются  в стандартных ситуациях, что  позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может  осуществляться процесс планирования.

1.3. Методы стратегического планирования.

Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный.

Балансовый метод – это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы  можно классифицировать по следующим  признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)

б) по сроку  действия (текущие, перспективные)

в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

Всю совокупность норм и  нормативов можно разбить на группы:

а) нормы  и нормативы, отражающие потребление  услуг населением

б) экономические  нормативы

в) нормы  и нормативы, используемые в технико-экономических  расчетах.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности  норм является их пересмотр, в связи  с меняющимися условиями производства.

Этот  метод применяется при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой  плана, для каждого его раздела  должна быть сформулирована своя нормативная  база.

 

2. Бизнес-диагностика предприятия  (на примере предприятия ООО  «Барнаульский хлебозавод №4»)

2.1.Исторя создания предприятия,  основные виды деятельности, технико-экономические  показатели.

 

ООО «Барнаульский  хлебозавод №4» - самый крупный производитель  кондитерских изделий в Алтайском  крае. Благодаря широкому ассортименту и высоким вкусовым качествам  продукция хлебозавода нашла  своего покупателя не только в Барнауле, но и за его пределами.

ООО «Барнаульский  хлебозавод № 4» был основан в 1958 году.

Еще 10 лет назад хлебозавод выпускал меньше 10 видов хлебобулочной продукции, мелковесовые хлеба «Бородинский»  и «Столовый» были для барнаульцев  в новинку.

 С приходом в 1997 году нового  руководства все изменилось. Хлебопекарное  оборудование было заменено на  более совершенное газовое, что  позволило улучшить качество  хлеба. Экономия, полученная от  использования газового оборудования, была направлена на реконструкцию  булочного производства.

 Сегодня хлебозавод ежедневно  выпускает 25 тонн хлебобулочной  продукции около 45 наименований. Это основные хлеба: «Барнаульский», «Дарницкий»; мелкоштучные хлеба:  «Бородинский», «Орловский»; батоны: «Нарезной», «Булка Черкизовская»,  «Калач Венский»; хлеба в нарезке:  «Мариинский», «Люкс», «Фаворит»; сдоба,  ромовая баба, кексы и другое.

 Заботясь  о здоровье покупателей, хлебозавод  уже в течение 5 лет предлагает  барнаульцам диетические хлеба:  хлеба с добавление йода «Дедушкин», «Биойод», хлеба с пшеничными  отрубями «Докторский», «Батюшка»,  хлеб с добавлением пшеничных  зародышей и овсяных хлопьев.

Местонахождение Общества: г.Барнаул, ул.Петра Сухова,61

Общество  создано с целью обеспечения  потребления хлебобулочными изделиями  на территории Алтайского края.

 

Основными (уставными) видами деятельности ООО «Барнаульский хлебозавод №4»  являются:

- производство  хлебобулочных, бараночных, кондитерских  изделий и других товаров народного  потребления;

- торговля  производственными товарами через  торговую сеть города, республики  и в своих магазинах;

- оказание  платных услуг населению по  реализации в установленном порядке  отходов производства, некондиционных  изделий и др. через торговую  сеть города;

- оказание  бытовых, посреднических, транспортных  и иных услуг;

- осуществление  в установленном порядке необходимых  мероприятий по рекламе своей  продукции, участие в выставках;

-другие  виды деятельности, не запрещенные  законодательством. Основное направление  деятельности - производство хлебобулочных  изделий: хлеб в ассортименте, бараночные изделия, кондитерские  изделия (торты в ассортименте, пирожные в ассортименте, кексы  в ассортименте, рулеты, вафли в  ассортименте, тесто пирожковое, сухари  панировочные).

Гордость  хлебозавода - заказные торты, изготовлением  которых занимаются художники и  мастера самых высоких разрядов.

Массовые  торты выпускаются от 400г. и выше и упаковываются в пластиковую  или картонную упаковку.

Также «Барнаульский  хлебозавод №4» изготовляет рулеты, кексы, бисквиты, восточные сладости, вафли в ассортименте.

Хлебобулочные изделия подразделяются на хлеб, булочные изделия, баранки, сушки, пирожковое тесто.

Определим удельный вес каждой ассортиментной группы в общем объеме производства. Для этого воспользуемся данными  таблицы 1.

 

Таблица 1 - Объем производства по ассортиментным группам

Наименование	2010 г., тонн	2011 г., тонн.	Доля 2010 г., %	Доля 2011 г., %
Кондитерские изделия	2150	2325	57	63
Хлебобулочные изделия	1145	1210	30	33
Бараночные изделия	485	155	13	4
Итого	3780	3690	100	100