Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

 

Содержание
		Введение	3
	1	Стратегический  менеджмент: определения, содержание, этапы	5
	1.1	Характеристика  стратегического менеджмента, стратегии
предприятия			5
	1.2	Стратегические  и тактические планы в системе  менеджмента	7
	1.3	Стратегический  анализ среды организации	12
	2	Стратегический  анализ деятельности компании на примере
Забайкальской железной дороги- филиала ОАО «РЖД»			22
	2.1	Общая характеристика Забайкальской железной дороги-
филиала ОАО  «РЖД»			22
	2.2	Анализ действующих  видения, миссии, целей и стратегий
организации на примере Забайкальской железной дороги- филиала ОАО
«РЖД»			23
	2.3	Анализ стратегического  потенциала Забайкальской железной
дороги- филиала  ОАО «РЖД»			26
	2.4	Отраслевой  анализ	31
	2.5	Анализ конкуренции  и конкурентоспособности	33
	2.6	Анализ функциональных стратегий	35
	3	Вопросы, связанные  с разработкой стратегии развития
предприятия			37
	3.1	Определение и  разработка предложений по стратегии  развития
железнодорожного  транспорта РФ			37
		Заключение	40
		Список использованных источников	42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях рыночной экономики  важное значение для предприятия  приобретают вопросы формирования и выбора экономической стратегии. По мере экономического реформирования и реструктуризации промышленных предприятий роль стратегического управления в руководстве отдельным предприятием и экономикой страны в целом значительно возрастает. В современных условиях каждое предприятие, руководствуясь действующими законодательными актами, регламентирующими правила ведения хозяйственной деятельности и, складывающейся на рынке, конъюнктурой, самостоятельно принимает основополагающие долговременные стратегические решения.

Cтратегия – это  сложное и потенциально мощное  орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для предприятий малого торгового бизнеса. 
          Цель данной работы представляется в исследовании необходимости анализа проблем стратегического управления на российских предприятиях, стабилизации экономического положения и их перехода на стратегию устойчивого экономического роста на основе концепции управления конкурентоспособности. 
        Задачи, которые решаются в данной работе, представлены в виде:

        - определения стратегического планирования;

        - определения вопросов, связанных с разработкой стратегии российского предприятия на примере Забайкальской железной дороги- филиала ОАО «Российские железные дороги» (определение стратегии, стратегического менеджмента как средства повышения конкурентоспособности российских предприятий, сущности стратегического менеджмента в торговле, принципы его, этапы).

         В практической части была разработана стратегия для Забайкальской железной дороги- филиала ОАО «РЖД» на долгосрочную перспективу на основе проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Стратегический менеджмент: определения,  содержание, этапы

1.1 Характеристика стратегического  менеджмента, стратегии предприятия

 

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

- стратегия как план;

- стратегия как позиция;

- стратегия как приём;

- стратегия как паттерн действий;

- стратегия как перспектива.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес- единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

          Содержание  стратегического менеджмента:

- Анализ внешней среды фирмы;

- Анализ её внутренней обстановки;

- Формирование миссии и целей фирмы;

- Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны

хозяйствования (СЗХ), фирмы;

- Анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- Проектирование организационной структуры;

- Выбор степени интеграции и систем управления;

- Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;

- Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности;

- Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- Совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основные этапы стратегического  менеджмента:

- Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы;

- Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и

краткосрочные цели деятельности;

- Определение стратегии достижения целей деятельности;

- Разработка и реализация стратегии;

- Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение

корректирующих воздействий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

 

Планирование – одна из функций менеджмента (рис.1). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс  определения целей и путей  их достижения, заключается в систематическом  поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Рисунок 1. Цикл менеджмента

 

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и  частичное);

– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);

– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР,

финансы);

– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы  различают следующие виды планирования:

– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции  управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких  как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде –  охватывает все действия, которые  улучшают отношения организации  с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как  благоприятным возможностям, так  и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация  деятельности организации учитывающая  ее сильные и слабые стороны с  целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий  – деятельность предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Основными признаками стратегического  планирования являются:

– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;

– носитель идеи планирования - высший менеджмент;

– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

– горизонт планирования – длительные сроки;

– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;

– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

– анализ внешней и внутренней среды;

– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

– разработка стратегии.

Основными этапами стратегического  управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии;

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегии концентрированного роста:

– стратегия усиления позиции уже  освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и  торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Стратегии сокращения:

– стратегия ликвидации бизнеса;

– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или  бизнес- единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).