Стратегическое планирование и его роль в достижении целей организации

1 этап – описание желаемого состояния – того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыль, доля рынка, количество сотрудников, производительность труда, рентабельность, перечень перспективных бизнесов и других, количественных и качественных характеристик.

Достаточно принципиально, что описание желаемого состояния ведется в полном отрыве от анализа текущего. Причиной такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования.

Разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения комбинации функциональных интересов подразделений на основе текущего наличия ресурсов и распределения должностных обязанностей между конкретными персоналиями. Поэтому, одним из  лучших способов установления стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, не погруженных в оперативную среду, которые способны воспринимать предприятие как целостную систему (взгляд извне). При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

2 этап стратегического планирования – это анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Его важнейшими составляющими являются исследования рынка, конкурентной среды, внутрифирменной ситуации. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями.

Мониторинг маркетинговой среды на предприятии является непрерывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль состояния предприятия и внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования. 

3 этап стратегического планирования – разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое, то есть ответ на вопрос: «Что нужно сделать и что изменить?» Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по реализации. Часто в процессе реализации приходится поступаться интересами ряда сотрудников предприятия, и чем радикальнее стратегия, тем больше сопротивление. Стратегия имеет возможность быть вообще не реализованной, в силу того что сопротивление слишком велико. Поэтому необходима воля руководства, ресурсы: (финансовые, моральные, кадровые) и т.д.

Вообще говоря, положительный  эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание  науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования.

2.  Методология разработки стратегии ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Основные уровни стратегического планирования

Принципиальным для стратегического планирования является то, что оно ведется от главной цели предприятия сверху вниз. На рис. 2.1. представлена общая схема процесса стратегического планирования.

Рис. 2.1. Уровни стратегического планирования

Первый уровень –  планирование корпоративной стратегии  предприятия. Корпоративная стратегия определяет порядок достижения главной цели предприятия в установленном периоде, общая концепция развития фирмы. Главная цель предприятия часто называется миссией и определяется  совместно собственником и менеджерами. Привлечение менеджеров к процессу разработки миссии имеет важное воспитательное значение и упрощает внедрение миссии на предприятии. В рамках корпоративной стратегии устанавливается взаимодействие между отдельными видами бизнеса, строится бизнес-портфель фирмы.

 Так же определяется основная концепция развития бизнесов (рост, стабилизация, уход и т.д.) и распределяются роли бизнесов (приоритетные, дотационные, прибыльные, перспективные). Инструментарий: методика выявления притязаний собственников, методика формулировки миссии компании, портфельные методики и др.

Второй уровень –  формирование набора бизнес-стратегий. Бизнес-стратегии строятся по каждому продукту фирмы относительно конкурентов, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями. Бизнес-стратегии – это действия фирмы на конкретном рынке, их количество равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородные, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая стратегия.

Инструментарием на данном уровне является: PEST-анализ, методика выявления КФУ, SWOT-анализ, методика выявления отличительных компетенций компании, портфельные методики (БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и т.п.).

Третий уровень –  разработка функциональных (исполнительных) стратегий. В рамках каждой бизнес-стратегии (по каждому продукту) разрабатывается свой набор функциональных стратегий. Стандартный набор функциональных стратегий (комплекс маркетинга, маркетинг-микс) состоит из товарной, ценовой, сбытовой стратегий и стратегии продвижения (коммуникационной). Реализация функциональных стратегий позволяет достичь целей данной бизнес-стратегии. Разработка функциональных стратегий – это этап перехода от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений. Инструментарий: методики ревизии и корректировки (разработки) соответствующих функциональных направлений деятельности.

Четвертый уровень –  это разработка организационно-технических мероприятий. Каждая функциональная стратегия реализуется через организационно-технические мероприятия.

Пятый уровень представляет собой разработку планов подразделений. Каждое подразделение получает свой план с набором тех мероприятий, которые им должны быть выполнены. Объединяются все организационно-технические мероприятия из всех функциональных стратегий по всем продуктам, подлежащие исполнению данным подразделением.

Из вышесказанного можно  сделать вывод, что планы подразделений жестко увязываются с корпоративным планированием, с исполнением стратегии в целом. Таким образом, планирование сверху вниз увязывает планы подразделений с целями корпорации, а обратная связь в процессе стратегического планирования обеспечивается постоянным привлечением линейных руководителей к разработке стратегических планов в качестве участников экспертизы.

2.2.  Методология

     

Под методологическим аппаратом стратегического планирования мы пониманием совокупность моделей и методик, а так же соответствующих рекомендаций по их применению для решения конкретных задач.

Ранее нами было выделено, что процессу разработки стратегии предшествуют два процесса:

-формулирование желаемого состояния фирмы;

-определение текущего  состояния фирмы.

Если говорить о первом процессе, то во внешней и внутренней среде предприятия его определяет целеполагание, то есть набор целевых установок (притязания собственников; миссия предприятия; стратегические цели предприятия), выявленные и формализованные с помощью соответствующих методик.

К примеру, методика формализации притязаний собственника направлена на определение текущей и перспективной позиции основных собственников по отношению к предприятию (тип стратегии собственника), а также предпочтений собственников и их готовности участвовать в управлении предприятием. Формулировка притязаний собственника позиционирует его относительно бизнеса и устанавливает порядок взаимоотношений. Результаты проведённых исследований [11] позволяют заключить, что в целом, несмотря на многообразие возможных вариантов, можно выделить три основные стратегии собственника, в рамках которых формулируются его притязания (табл.2.1)

Таблица 2.1 Основные  стратегии собственника

Наименование стратегии	Формулировка притязаний
Стратегия непрерывного штурма	Активное управление бизнесом в избранной сфере деятельности
Стратегия разумного  следования обстоятельствам	Получение дохода от вложенного капитала в наиболее перспективные  виды деятельности с минимизацией личных усилий (стратегическое планирование, контроль финансовых потоков)
Стратегия ухода и  защиты интересов	Переход в режим «рантье» за счёт надёжного размещения капитала и обеспечения личной безопасности

 

Инструментарий: глубинное  интервью с собственниками.

Другая методика –  методика формулирования миссии предприятия предназначена для формулирования главных целевых ориентиров и стратегических целей предприятия, взаимоувязанных с притязаниями собственников. Суть методики заключается в коллективной (экспертной) разработке Положения о миссии фирмы. Данный документ становится своеобразной редакционной платформой для формулирования миссии фирмы. Привлечение менеджеров предприятия в качестве соавторов документа обеспечивает дополнительный психологический эффект «уменьшения сопротивления» действиям высшего руководства.

Инструментарий: интервью с собственником и проведение экспертизы с менеджерами.

Так же существует методика постановки стратегических целей. Несмотря на то, что процесс постановки стратегических целей носит субъективный характер связанный, прежде всего, с целями и квалификацией собственников и топ - менеджеров, на определённом уровне абстракции ориентирами могут служить несколько категорий. Применение каждой из них связано с состоянием предприятия на данный момент, а именно:

1. обеспечение существования предприятия (наиболее простой ориентир, выбираемый либо в начальный период деятельности предприятия либо в кризисные периоды, связанные с угрозой исчезновения);
2. стабильность деятельности (то есть состояние, при котором остаются стабильными жизненно важные показатели деятельности. Стабильность подразумевает способность к реакции на изменения во внешней среде);
3. рост – это рост выпуска продукции, доли рынка, прибыли, продаж и т.д.
4. развитие – позволяет более гибко реагировать на возникающие рыночные запросы, расширяет возможный круг альтернатив при планировании, позволяет оперативно перестраиваться с одного вида деятельности на другой. Другими словами - это увеличение способностей и компетенций фирмы.
5. креативность – постоянные инновации во всех областях, в том числе в управлении и маркетинге, как цель и как средство поддержания постоянного конкурентного преимущества.

Отсюда можно  сделать  вывод, что цели выражают желаемое состояние факторов внутренней и внешней среды предприятия. Выделяют 8 пространств в рамках которых могут назначаться цели предприятия:

• положение на рынке - желаемая доля рынка;
• инновации - определение новых способов ведения бизнеса;
• производительность труда, снижение издержек;
• ресурсы - финансовые, материальные, людские, маркетинговые и др.
• доходность, прибыльность;
• управленческие аспекты, качество менеджмента;
• персонал(выполнение трудовых функций, отношение к работе);
• социальная ответственность перед обществом.

И, последнее – это корректность поставленных в процессе стратегического планирования целей предприятия (назначенные цели из восьми пространств, для выбранной категории), которая обеспечивается их соответствием ряду требований, а именно: конкретность; измеримость; достижимость; согласованность между собой; приемлемость для персонала; гибкость.

 

 

3. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

3.1 Определение перспективного планирования

 

Перспективное планирование является основой стратегического управления  предприятием. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Как было отмечено ранее, планирование – это процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ, достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением.

В рыночной экономике меняется прежде всего субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

Объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне.  В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона,  во  втором  -  научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом,  ее инвестиции и их  окупаемость,  прибыль  и  ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от  закупки сырья до  сбыта готовых  изделий  и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием.  Выполнение  плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.  Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).