Стратегический менеджмент

Миссия отдела кадров - содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников.

Миссия службы безопасности - обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

От миссии к стратегическому видению.

Опираясь  на сегодняшнюю миссию, компания формирует  свой будущий бизнес, будущих целевых  потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие  пять лет; исключение составляют новые  отрасли либо рынки с высокой  изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.

Изложение стратегического  видения.

Разъяснение стратегического видения на всем протяжении функциональной цепочки  вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и  выбор направления развития компании. Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют  объяснить стратегическую концепцию  доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновенно: ведь лозунг "Мы строим храм" вдохновляет куда больше, чем "Мы кладем кирпичи".

Стратегическое  видение должно выражать сверхзадачу  компании, чтобы работники ощущали  себя не каменщиками, а строителями  храма.

Большинство людей непременно откликнутся на призыв достичь выдающихся целей  и стать лучшими в своей деятельности, работая на благо общества. Деятельность по удовлетворению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам. Менеджеры должны так изложить стратегическое видение компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей жизни, а не просто как место работы. Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников компании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Преодоление сопротивления новому видению.

Менеджеры должны объяснить и обосновать новое  стратегическое видение, потому что  из-за непонимания или неприятия  нововведений сотрудники могут сопротивляться переменам, что затруднит переход  компании на новый курс. Поэтому  сначала следует заручиться поддержкой сотрудников, вызвать энтузиазм, развеять опасения. Мало провозгласить новый  курс, необходимо разъяснять новое  видение, пока оно не найдет поддержки  на всех уровнях компании.

Стратегическое  видение компании в письменном виде.

Во многих компаниях высшее руководство излагает стратегическое видение в письменном виде и распространяют среди сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных лиц. Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяемое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении и придает согласованность их действиям.

Преимущества  четко изложенного стратегического  видения.

Стратегическое  видение есть концентрированное  мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.

Стратегическое  видение снижает риск случайных  решений.

Оно выражает цели организации, стимулируя повышение  производительности.

На его  основе менеджеры среднего звена  формируют цели и задачи своих  подразделений; оно обеспечивает согласованность  политики подразделений с общей  политикой компании.

Стратегическое  видение готовит организацию  к будущему.

Если руководство  компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

2.2 Задача вторая - постановка целей

Постановка  целей переводит теоретическую  часть - выработку стратегического  видения и направления развития компании - в плоскость практического  применения. Цели представляют собой  определенные результаты и итоги, которые  необходимо достичь в указанные  сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость  конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными  фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в  конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично  добивается их выполнения, а проигрывают те, кто работает под девизом "буем стараться, а там посмотрим" и "сделаем все, от нас зависящее".

Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному  сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и  содержащие конкретные значения, которых  необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые  не содержат ни количественных, ни временных  границ. Точное определение целей  в измеримых показателях с  назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное  время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Какими должны быть цели компании?

Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели.

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен  результат'. Обычно говорят о двух ключевых областях - финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей  жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет  беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под  угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности  и положения компании на рынке  в долгосрочной перспективе. Вот  несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

 

 

Стратегическое  намерение.

Стратегическое  намерение компании выражается в  борьбе за достижение долгосрочных стратегических целей.

Стратегические  цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место  в отрасли. Стратегическое намерение  должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требует продолжительного времени (иногда 20-30 лет). Крупная компания может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании - достижение превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании - лидерство в инновациях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; именно такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.

Стратегическое  намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лидеры рынка  почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдашним  возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой  долгосрочные стратегические цели и  добивались их, несмотря ни на что.

Стратегическое  намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером  отрасли, обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить  лидерство в отрасли), иногда вопреки  сложившимся условиям. Небольшая  компания с амбициозными стратегическими целями, превышающими текущие возможности, - более серьезный потенциальный конкурент, чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.

Иногда стратегическое намерение компании превращается в  призыв к менеджерам и работникам не жалеть сил ради достижения цели.

Об амбициозности поставленных целей.

Достижение  целей компании должно требовать  напряжения сил всех ее организационных  подразделений.

На начальном  этапе цели, чтобы стимулировать  компанию, должны обеспечивать хотя бы незначительное улучшение производительности. (Правда, в долгосрочной перспективе  незначительного улучшения недостаточно, если текущие показатели и так  невысоки) Достижение финансовых целей  компании должно создать, как минимум, ресурс для реализации выбранной  стратегии. Но в процессе целеполагания  подход минимальной достаточности  неприемлем. Цели должны устанавливаться  на таком уровне, чтобы не только доставлять приятные минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но и улучшать положение компании относительно ее ближайших конкурентов. В идеале цели должны служить менеджменту  средством для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала компании.

С другой стороны, можно ставить завышенные цели, даже нереальные с точки зрения некоторых  сотрудников компании. Идея тут заключается  в том, что чем больше усилий прилагает  компания, тем эффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности  и тем лучше результат.

Сочетание долгосрочных и краткосрочных целей.

Компании  нужны как долгосрочные, так и  краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила  цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению  этой задачи лишь на третьем или  четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные  показатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям  и постоянный рост уровня производительности.

Постановка  целей на всех уровнях организации.

Процесс целеполагания  не заканчивается постановкой общих  целей компании. На их основе должны быть также установлены краткосрочные  цели не только для организации в  целом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение  внесет свой вклад в достижение общекорпоративных  показателей. Поэтому установление финансовых и стратегических целей  для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.

2.3 Задача третья - разработка стратегии

Стратегия организации - это способ реализации стратегического  видения. Стратегия - это план действий по завоеванию компанией выгодного  положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегия - это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия компании - это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование - пустая трата  времени.

Стратегия организации  меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому  запланировать все заранее невозможно. Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться.

При выработке  стратегии естественно и необходимо учитывать реакцию на изменения  во внешней среде. Постоянно открываются  окна стратегических возможностей и  требуют корректировки отдельных  элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей мы относим новые технологии, неожиданные  маневры конкурентов, внезапное  изменение покупательских потребностей и ожиданий, незапланированное увеличение или снижение издержек, слияния и  приобретения ведущих отраслевых компаний, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому  совершенствованию стратегии нет  конца. Стратегия компании сочетает в себе уже выполняемые действия, планы менеджмента и возможные  корректировки курса в связи  с новыми обстоятельствами.

Пирамида  разработки стратегии.

Разработка  стратегии не есть задача только высшего  руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный  менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй - бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.