Стратегический менеджмент

Разработка  стратегии.

Стратегия компании представляет собой в концентрированном  виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число  потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент  товаров? за счет чего достигать конкурентного  преимущества - снижения издержек, повышения  качества товара или использования  организационных возможностей? как  реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает

Воплощение  и реализация стратегии.

Воплощение  стратегии - превращение теоретической  стратегии в набор конкретных мероприятий.

Воплощение  и реализация стратегии требуют  выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии - это активная административная работа, направленная на решение ряда задач.

Создание  организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.

Распределение ресурсов компании по стратегически  значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление  стратегически важных мероприятий  и инициатив, получили достаточно людей  и финансов для выполнения поставленных задач.

Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.

Информирование  работников о пересмотре стратегии.

Создание  для персонала компании условий  эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения  информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

Стимулирование  работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение  должностных инструкций и рабочих  процедур.

Привязка  системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную  реализацию стратегии.

Создание  корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.

Внедрение передовых  методик и политики непрерывного совершенствования.

Создание  системы формального и неформального  лидерства для улучшения реализации стратегии.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей  внутренней организации компании, методов  ведения бизнеса, организационных  возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все  это присутствует, компания легко  достигает необходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная  и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты  управления и решается буквально  во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно  сделать во вверенном ему подразделении  для реализации общей стратегии  и как это сделать лучше  всего. Полная реализация стратегии  может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализация  стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций  и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация  работников, создание корпоративной  культуры, надлежащее руководство.

Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок.

Одна из основных обязанностей менеджеров - оценка эффективности  организации и прогресса в  ее деятельности. Менеджеры обязаны  постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют  внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса  и/или стратегию.

 

1.3 Кто и как разрабатывает стратегию.

Компании  и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В одних  организациях разработка стратегии  осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается  группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры и  даже некоторые сотрудники. В целом  можно выделить четыре основных подхода  к разработке стратегии.

Подход главного архитектора.

В некоторых  компаниях один человек - глава или  владелец компании - берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или  сам собрал и проанализировал  всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных  и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек  выступает в роли главного и единственного  архитектора стратегии, лично руководит  ее разработкой и ставит цели.

Делегирование.

При таком  подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть  своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников  разных подразделений компании, независимым  рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование  таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых  крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет  привлекать менеджеров и служащих с  опытом работы на местных рынках и  в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с  широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой  продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее  передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они  из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые  возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем  перспективнее делегирование.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется  ключевая роль в формулировании ведущих  компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют  предложения подчиненных. Главный  недостаток делегирования состоит  в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции  менеджеров низшего звена, а им свойственна  обычно узость кругозора. Возможно, для  них главная цель - решение их текущих проблем, а не использование  будущих возможностей в масштабах  всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в коем случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.

Преимущества  стратегического подхода к управлению.

Главная идея этой книги состоит в том, что  современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение  компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и  внутреннюю среду компании и правильно  выбирать момент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающих  компаний выразился следующим образом.

Наши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и мы, и имеют  такие же возможности для их использования. Разница между нашими достижениями определяется лишь тщательностью и  самодисциплиной, с которыми мы и  они разрабатываем и реализуем  свои стратегии.

Стратегическое  мышление и управление, в отличие  от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд  преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых  сотрудников искать новые возможности  и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес - это всегда результат  проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности  или длительного везения.

Глава 2. Выбор направления развития компании

2.1 Задача первая - формирование стратегического  видения

Ясно сформулированное стратегическое видение - необходимая  предпосылка устойчивого стратегического  лидерства. Видение необходимо для  эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует  компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор  направления развития начинается с  поиска ответов на три вопроса: куда компания должна идти, как изменится  ситуация в отрасли в будущем  и как это изменение скажется на положении компании.

Стратегическое  видение - это не изобретение броского девиза, а размышление о путях  достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы  деятельности и пути развития компании.

Разработка  эффективной стратегии компании начинается с формирования видения  и выбора направления развития.

Три составляющие стратегического видения.

Формирование  стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов.

Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.

Долгосрочный  курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.

Четкая формулировка стратегического видения для  получения широкой поддержки  всех сотрудников компании.

Миссия: исходный пункт формирования стратегического  видения

Сформулировать  миссию компании не так просто, как  кажется.

Получение прибыли  не может быть миссией компании

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение  прибыли. Однако прибыль - это цель и  результат деятельности компании. Тот  факт, что компания стремится к  получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Миссия объясняет  суть деятельности, специфику бизнеса  и путь развития компании - все то, что отличает эту компанию от остальных  в этой отрасли.

Формулировка  миссии содержит описание трех элементо1.

Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.

Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.

Действия, технология и знания, т.е. как компания создает  и распространяет потребитель скую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Бизнес компании определяется покупательскими потребностями, которые она удовлетворяет, группами потребителей, которые она считает  целевыми, технологиями и знаниями, которые она применяет, и действиями, которые она предпринимает.

Определение бизнеса как описание потребностей и способов их удовлетворения составляет суть деятельности компании по созданию потребительской ценности. Недостаточно указать, какие товары и услуги производит компания. Товары и услуги сами по се бе - не бизнес, они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют чьи-либо запросы и потребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. Очень важно правильно выбрать свои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые рынки - географические и демографические.

Технологии, знания и организация бизнеса  определяют звенья цепочки производство-распространение  компании. Полностью интегрированная  компания работает со всей цепочкой производства-распространения  товара (услуги) до его поступления  конечному потребителю. Частично интегрированные  компании действуют лишь на некоторых  этапах производства в своей отрасли: добыче сырья, производстве комплектующих, производстве и сборке конечной продукции, ее распространении по оптовым и  розничным каналам. General Motors, например, - частично интегрированная компания: она производит 30-50% комплектующих для автомобилей GM, остальные комплектующие поступают от независимых производителей; GM также ведет продажу и техническое обслуживание своих автомобилей через сеть независимых и франчайзинговых дилеров.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и  подходит только той компании, для  которой разработана.

Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь различные формулировки миссии. Например, миссия крупного международного банка кардинально отличается от миссии банка небольшого городка, несмотря на то, что оба действуют в одной  отрасли. Миссия должна максимально  точно описывать подлинную деятельность компании. А вот степень детализации  определения бизнеса зависит  от характера деятельности и намерений  компании. Рассмотрим несколько определений  бизнеса.

Формулировка  миссий функциональных подразделений.

Большое значение имеет формулирование миссий для  ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информационных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его  роль, сферу деятельности, направление  развития и вклад в общую миссию компании. Формулировку миссии подразделений  целесообразно возложить на функциональных и линейных менеджеров, непосредственно  руководящих подразделениями. Ниже приведены два примера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения  в компании.