Стратегический менеджмент в ресторанно-гостиничном бизнесе

Содержание:

 

 

 

 

Введение

Конкуренция, как война, не обходится  без жертв, а залогом победы служит лучшая стратегия.

— Джон Коллинз

 

Основная сила экономики - гиперконкуренция, заключающаяся  в том, что компании могут производить больше товаров, чем способны продать, а это ощутимо сказывается на цене. Кроме того, это заставляет компании «закладывать» в цену возможности более широкой дифференциации товаров. Однако по большей части такая дифференциация — психологическая, а не реальная. Но и в этом случае преимущество компании сохраняется недолго в условиях экономики, позволяющей быстро перенять любое новшество.

В процессе подготовки и  принятия стратегических решений руководители предприятий вынуждены учитывать  целый комплекс факторов таких, как:

• особенности корпоративной миссии предприятия;
• результаты стратегического планирования;
• особенности стратегии маркетинга предприятия;
• факторы внешней среды маркетинга предприятия;
• факторы внутренней среды маркетинга предприятия.

В современных условиях, когда в стране сложился и работает рынок гостиничных услуг, который  разбит на сегменты и внутри каждого  сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности  необходимо развиваться и, причем непрерывно.

Управление развитием предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее.

Целью данной курсовой работы является анализ особенности стратегического менеджмента и его применения на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса.

Для достижения поставленной в работе цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть процесс стратегического управления, и дать характеристику его основных этапов;
• проанализировать стратегический менеджмент в РГБ: сегментирование и позиционирование гостиничного продукта;
• дать общую характеристику Гостиницы «Сретенская»;
• провести анализ состояния рынка и внешней конкурентной среды гостиницы;
• определить целевой сегмент рынка гостиницы;
• обосновать формирование стратегий позиционирования гостиничного продукта.

Объект исследования – московская гостиница «Сретенская».

Предмет исследования – применение методов стратегического менеджмента в гостинице «Сретенская».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

 

Глава 1. Теоретические аспекты  стратегического менеджмента на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

1.1 Процесс стратегического управления, характеристика его основных этапов

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.¹

В настоящее время  стратегическое управление является важнейшим  фактором успешного выживания в  усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.    

Видение долгосрочной перспективы  – очень важная составляющая стратегического  управления. Оно в каждый момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Отсюда можно определить основную функцию стратегического менеджмента – это планирование и прогнозирование действий фирмы в настоящем для достижения своих целей в будущем.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  организация с одной стороны  существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему плана.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:²

• анализ среды
• определение миссии и целей
• выбор стратегии
• выполнение стратегии
• оценка и контроль выполнения.

Проанализируем, что же включатся в понятие «стратегическое управление».

Анализ стратегического  положения предприятия.

Процесс стратегического  управления предполагает анализ стратегического  положения предприятия, анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции.

Первый шаг анализа  стратегии состоит в определении  соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой компании или ее текущей продукцией. Единицей такого анализа является стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Результат подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.

СБЕ следует выделять, используя следующие параметры:

• перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами рост, но и характеристикой жизненного цикла спроса;
• перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли;
• ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
• главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех СБЕ.

Следующий этап стратегического  анализа состоит в определении  перспектив компании в каждой из СБЕ.

Удобным инструментом для  уравновешивания близких и далеких  перспектив может служить  матрица  баланса жизненных циклов. Каждая СБЕ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла  в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация, каждая СБЕ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

Оценка привлекательности стратегических бизнес-единиц.

Привлекательность СБЕ  – показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения  критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса. Отметим самый распространенный из них, предложенный И. Ансоффом, - метод оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СБЕ, будущая рентабельность в СБЕ, будущая нестабильность. Привлекательность же СБЕ рассчитывается как сумма этих трех параметров с поправкой на соответствующие коэффициента, указывающие на сравнительную важность каждого из них для фирмы. Для определения каждого из параметров предлагаетя использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от «минус» 5 до «плюс» 5.

Оценку будущей привлекательности  можно вывести по следующей формуле:³

Привлекательность СБЕ = aG + bP + gO + sТ,

где G – перспектива  роста;

       Р  - перспектива рентабельности;

       a, b, g, s - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и  перспективного бизнеса для предприятия  в России воспользуемся следующими показателями:

1. Оценка привлекательности  бизнеса с точки зрения изменения  спроса.

2. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции.

Анализ финансового  состояния предприятия.

Финансовое состояние  предприятия – это совокупность показателей, отражающих его способность  погасить долговые обязательства. Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества предприятия, контроля за его использованием. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия.

Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:

• оценка динамики состава и структуры активов, их состояния и движения;
• оценка динамики состава и структуры собственного и заемного капитала их состояния и движения;
• анализ величин и динамики абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости;
• анализ платежеспособности и ликвидности активов баланса.

Основным источником анализа финансового положения  предприятия служит бухгалтерский  баланс, определяющий состояние дел  предприятия на момент его составления. В процессе анализа используются формы № 2, 3, 4 и 5 бухгалтерской отчетности, а также расшифровки различных балансовых статей.

1.2 Стратегический менеджмент  в РГБ: сегментирование и позиционирование гостиничного продукта

Определение перспективного целевого рынка является важным этапом стратегического управления предприятия РГБ. Оно проводится в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей отобранных групп потребителей (рыночных сегментов) и включает:⁴

• сегментацию рынка, посредством которой достигается разделение рынка на отдельные группы потребителей по определенным признакам;
• выбор целевого рынка, что дает возможность предприятию концентрировать усилия на удовлетворении потребностей определенных его сегментов;
• позиционирование продукта, обеспечивающее ему строго определенное и конкурентоспособное положение на рынке.

Предприятие, действуя в  сложных условиях рынка, должно внимательно относиться к вопросам, кого и как обслуживать. Любой рынок состоит из большого числа потребителей, имеющих разные вкусы, желания, потребности, доходы. И даже если это клиенты или потребители одной гостиницы (или продукта), мотивация приобретения продукта у них различна. Например, клиентами одной и той же гостиницы могут быть бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, их требования к одному и тому же продукту будут разными. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем бизнесмены или участники конференций, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто оплачивают услуги за счет командирующих организаций, могут заказывать более дорогое размещение, питание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы (телефонная связь и подключение к интернету в номере, услуги бизнес-центра, помещения для переговоров и т.д.). Поэтому осуществление гостиницей успешной маркетинговой деятельности предполагает учет индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей. С точки зрения маркетинга, термин «рынок» используется для обозначения «группы потребителей, объединенных по тому или иному признаку».

Выявленные на базе различных  признаков рыночные сегменты должны быть исследованы с точки зрения выделения наиболее подходящих для обслуживания предприятием. Следовательно, сегментация создает основу для выбора целевого рынка.