Стратегический менеджмент в деятельности органов государственного управления

     Содержанием стратегического менеджмента являются: 
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, 
- анализ внешней среды, 
- анализ ее внутренней обстановки, 
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы, 
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, 
- проектирование ее организационной структуры, 
- выбор степени интеграции и систем управления, 
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль", 
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, 
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, 
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

     Все это отражено на рис. 1.

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента 

     Для того чтобы наиболее отчетливо понять суть стратегического управления, необходимо сказать о стратегических решениях, что я и сделаю в следующем  параграфе. 

1.2. Стратегические решения

     В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

     1) ориентированы на будущее и  закладывают основу для принятия  оперативных управленческих решений;

     2) сопряжены со значительной неопределенностью,  поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

     3) связаны с вовлечением значительных  ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.²

     К числу стратегических решений можно  отнести:

     • реконструкцию предприятия;

     • внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

     • выход на новые рынки сбыта;

     • приобретение, слияние предприятий  и т.д.

     Особенности стратегических решений

     Стратегические  решения характеризуются тем, что  они:

     • инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

     • направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

     • отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

     • направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

     • требуют знаний – результат, как  правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

     • субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

     • необратимы и имеют долгосрочные последствия. ³

     В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

     • анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

     • определение целей и средств, основывающееся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

     • «деятельный» подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

     Рассмотрим  более подробно их содержание.

     1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, согласно которому стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой. Стратегический менеджмент определяют как процесс установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

     Этот  подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров – разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

     2. Определение целей и средств. Стратегический менеджмент – это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей. В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенной иерархией важности, исходя из ее элементов для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение стратегического менеджмента как плана управления фирмой, направленного на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей, а также как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации. Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента.

     3. «Деятельный» подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, выделяется следующая последовательность действий стратегического менеджмента:

     • анализ текущего положения организации  в конкурентной среде;

     • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

     • имплементация – процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

     Предложенные  к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский (автор книг по менеджменту) в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: стратегическое управление, по его мнению, – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.⁴

     Наконец, отметим, что, при всей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс деятельности для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы. Для лучшего понимания этого процесса, целесообразно дать характеристику основных этапов стратегического менеджмента , что и будет сделано мной в последующей главе. 

1.3. Характеристика основных этапов стратегического менеджмента

     По  сути сам процесс разработки стратегического  решения не так сложен как могло бы показаться. Рассмотрим, что конкретно должен делать генеральный директор как стратегический менеджер, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты помощники).

     1-й  этап стратегического  менеджмента  заключается в выборе цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

     а) восстановление платежеспособности. Такая  цель очень актуальна для нашей  экономики, когда рабочие сидят  без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

     б) увеличение массы и нормы прибыли;

     в) диверсификация, то есть освоение новых  сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями, и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

     г) конверсия - полная смена профиля  для оборонных заводов.

        2-й этап – это уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

     а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка  или сотрудничество с ними.

     б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

     в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

           3-й  этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

     a) Неценовая конкуренция при широком  ассортименте.

     Данный  тип маркетинговой стратегии  означает, что фирма конкурирует  уникальным качеством, а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

     Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

     б) Неценовая конкуренция при узком  ассортименте.

     Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.