Стратегический аудит ООО «Сингента»

 

3) Сокращение – сокращение масштабов организации, при сохранении только наиболее прибыльных направлений деятельности.

 

«ЗА»	«ПРОТИВ»
Снижение затрат	Высокая степень  риска быть вытесненными с рынка конкурентами

 

 

6.2. Деловые  стратегии

 

А) Ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке. Эта стратегия на данный момент реализуется организацией. ООО «Сингента» за счет больших складских помещений имеет возможность реализовывать продукцию с минимальной наценкой, что является ее преимуществом перед конкурентами.

Б) Дифференциация продукции – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов. Эта стратегия так же применяется в организации, так как по сравнению с конкурентами компания ООО «Сингента» предлагает более широкий спектр оказания услуг (оптовая и розничная продажа, химическая обработка посевов, разработка индивидуальных программ и проектов в зависимости от спецификации хозяйств, консультации высококвалифицированных специалистов и т.д.)

В) Фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку. Данная стратегия компанией не реализуется.

 

 

7. Рекомендации

 

 Для корпоративного уровня наиболее жизнеспособной и перспективной для компании является стратегическая альтернатива роста.

Для делового уровня компании рекомендуется стратегическая альтернатива лидерства в дифференциации.

Для функционального  уровня рекомендуется проведение мероприятий по контролю качества входящей продукции.

 

8. Реализация

 

Для реализации выбранной стратегии фирмы необходимо доработать следующие программы: выход  на новые рынки, расширение ассортимента продукции, повышение эффективности  управления персоналом, повышение узнаваемости бренда.

 Программы  должны разрабатываться руководителем  организации и менеджерами.

 За реализацию  программ отвечает директор организации.

 Данные программы  выполнимы, так как они являются  заранее запланированными и отражены  в бюджете организации

Нет необходимости  разрабатывать новые процедуры  управления, так как существующая система отвечает всем требованиям  руководства.

 

9. Оценка и контроль

 

  Результаты  функционирования компании могут  быть выявлены для каждого  отделения и проекта с помощью количественных показателей (шт., руб.)

Информация  оперативна за счет налаженных средств  коммуникации между работниками  и управляющими (мобильная связь, Интернет).

В компании существует правило обратной связи, высокое  количество проверок: внешние проверки, камеры наблюдения. Все работники организации следуют намеченному плану, который изменяется по окончании каждого месяца.

Систему вознаграждения можно считать эффективной, так  как она направлена на выполнение ежемесячного плана работника, минимизацию прогулов и опозданий на работу. Преобладает материальное стимулирование работников.

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер. СПб.: Питер Ком, 2004. 456 с.
2. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.Ж. Ламбен.; пер. с франц. СПб.: Наука, 2006. 432 с.
3. Семенов А. К. Стратегический менеджмент: практикум /А. К. Семенов. М.: Дашков и К, 2003. 151 с.
4. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник /Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. М.: Экономистъ, 2004. 416 с.
5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии / В. А. Винокуров. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 394 с. 
6. http://powerbranding.ru/metodiki-v-marketinge/matrica-bkg-primer-postroeniya-i-analiza/ - Пример построения матрицы БКГ. 
7. http://www.nuru.ru/ek/com/032.htm - методы выбора стратегии предприятия.
8. http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0032/ - выбор стратегии предприятия.