Стратегический аудит ООО «Сингента»

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа  необходимо определить интенсивность  конкуренции и в этой связи  потенциальные уровни воздействия  на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

Рисунок 3.1. - Модель пяти сил Портера

 

1. Угроза появления новых конкурентов.

 

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Конкурентная  сила этого фактора сильно зависит  от высоты барьера входа.

Имеется 2 основных источника таких барьеров:

лояльность  к торговой марке покупателя (входящие на рынок компании должны перекрыть  это значительными инвестициями);

абсолютное  преимущество по издержкам (более низкие издержки  обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым  компаниям);

Все это создает значительные трудности  для компаний, выходящих на рынок.

2.Рыночная власть потребителей.

 

Способность потребителей влиять на компанию, а  также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. Эта  сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших: качестве и сервисе.

Слабые  покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли.

Покупатели  наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний;

когда покупатели могут выбирать между  снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что в свою очередь увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли.

 

3.Угроза появления услуг-заменителей.

 

 Наличие услуг-заменителей,  склонность потребителей к которым  может увеличиться вследствие  повышения цены (эластичность спроса).

Существование полностью заменяющих услуг создает серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Для данной компании появление продуктов-заменителей  маловероятно. Поэтому  компания имеет  возможность увеличивать цены и  получить дополнительную прибыль.

 

4. Рыночная власть поставщиков.

 

Поставщики сырья, компонентов, рабочей  силы и услуг могут влиять на деятельность компании.

Происходит давление со стороны  поставщиков. Оно заключается в  их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль.

Слабые поставщики дают возможность  снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Фирма ООО «Сингента» является дилером крупнейших поставщиков таких как ОАО «Химпром» г. Новочебоксарск, ООО «Кирово-Чепецкая химическая компания», ООО «Волгопромхим», ЗАО «Чапаевский завод химических препаратов», ЗАО Фирма «Август», ЗАО «ФМРус». Так же фирма имеет соглашения о совместной деятельности с фирмами ЗАО «АгроХимАльянс», ОАО «Химпром» г. Волгоград, ООО «Агрорус», ЗАО «Химсервис» г. Уфа, Группа Компаний  «Алсико». ООО «ТерраХимПром» г. Москва. Тесная работа по прямым договорам осуществляется с Фирмами ООО «Солекс», «Монсанто», «БАСФ» и др.

 

5. Уровень конкурентной борьбы.

 

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции  в отрасли. Иногда игроки конкурируют  агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

Здесь имеют роль следующие 3 фактора:

структура отраслевой конкуренции;

условия спроса;

высота барьеров выхода в отрасли (каковы границы).

Поскольку наибольшую долю оказываемых ООО «Сингента» услуг составляет продажа химических средств защиты растений,  то основными конкурентами компании будем считать:

Агрорус;

Сельхозхимия;

Щелково Агрохим;

Август.

Проанализировав, видим, что достаточно близко к ООО «Сингента» располагаются фирмы ООО «Агрорус» и ООО «Сельхозхимия», что указывает на то, что они являются самыми опасными конкурентами. Также можно сделать вывод о том, что ООО «Сингента» является лидером на рынке продаж сельскохозяйственных средств защиты растений.

 

Таблица 3.4. - Оценка сильных и слабых сторон конкурентов ООО «Сингента»

Критерий	ООО «Сингента»	Главные конкуренты
		ООО «Агрорус»	ООО «Сельхозхимия»
Установление  долгосрочных отношений с клиентами	5	4	5
Установление  долгосрочных и доверительных  отношений  с поставщиками	5	4	3
Качество выполняемых  работ	4	3	4
Репутация компании на рынке	5	4	4
Широта выполняемых  работ	5	4	4
Скорость оказания услуг	5	4	4
Использование новых технологий	4	5	4

 

Таблица 3.5. - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

ООО «Сингента»		ООО «Агрорус»		ООО «Сельхозхимия»
преимущества	недостатки	преимущества	недостатки	преимущества	недостатки
Установление  долгосрочных отношений с клиентами	Не используются новейшие технологии	Качество выполняемых  работ	Низкая скорость оказания услуг	Установление  долгосрочных отношений с клиентами	Недолгосрочные  отношения с поставщиками
Широта выполняемых  работ		Использование новых технологий	Небольшой перечень выполняемых работ		Небольшой перечень выполняемых работ
Скорость оказания услуг					Недостаточно  хорошая репутация на рынке

 

Преимуществами ООО «Сингента» перед главными конкурентами являются: установление долгосрочных отношений с клиентами; оказывает более широкий спектр услуг по сравнению с конкурентам и  скорость оказания услуг выше чем у конкурентов, что в свою очередь является одним из важнейшим критерием оценки потребителей.

Теперь каждую силу Портера оценим в балльной системе от 0 до 6, в  соответствии с организацией ООО «Сингента»:

0 баллов — давление совсем не ощущается и, более того, вполне есть возможность надавить самим;

1 балл — минимальное и нерегулярное  давление, еще нет опасности;

2 балла — давление есть, но серьезных  угроз пока нет;

3 балла — конкурентная борьба, “прогнуть” не можем ни мы  их, ни они нас;

4 балла — конкуренты обходят,  отбивают клиентов;

5 баллов — потеря позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов — конкуренты полностью зажали, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

И сведем все в таблицу 3.6, а также решим, что организации ООО «Сингента» необходимо сделать в сложившейся ситуации.

 

Таблица 3.6. - Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество  между существующими конкурентами	2
2. Угроза появления  на рынке новых организаций	2
3. Угроза со стороны товара - заменителя	1
4. Конкурентная  сила поставщиков	3
5. Сила влияния  потребителей	2
Итого:	2

 

Среднее  количество баллов по 5 силам  составило 2, данная бальная оценка означает не особенно сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается не слишком высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых организаций оказывает небольшое влияние. Сила влияния поставщиков низкая. Угроза со стороны товара-заменителя отсутствует.

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и  предотвращение возможности появления новых сильных конкурентов, укрепить свое положение на рынке.

 

 

4. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны.

4.1. Структура организации

 

«Сингента» имеет сложную линейную структуру, ее схема представлена на рисунке 4.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.1. - Управленческая структура ООО «Сингента».

 

Положительные характеристики данной структуры:

· простота применения;

· четкое распределение полномочий, главное - ответственность;

· оперативность принятия решения, возможность действовать по ситуации;

· высокий уровень исполнительской дисциплины;

· специализация персонала.

Отрицательные характеристики:

· не приспособленность к дальнейшему  росту организации, негибкость;

· высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне;

· отсутствие разделения управленческого труда;

· отсутствие заинтересованности;

· жесткие требования к исполнению приказов.

Процесс принятия решений является централизованным и отработанным.

Все департаменты имеют свои обязанности и понятны для работников.

Сложившаяся структура  компании соответствует корпоративным  целям, стратегиям и программам и  подразумевает расширение, как со стороны администрации, так и со стороны обслуживающего персонала.

В сравнении  с аналогичными предприятиями компания имеет сильную структуру с четко разделенными обязанностями и оговоренными компетенциями для кооперации.

4.2. Корпоративная культура

 

В компании существует сложившаяся корпоративная культура, все сотрудники следуют ей в работе.

Принятая корпоративная  культура соответствует текущим целям и программам предприятия.

Предприятие в  качестве решения стоящих перед  ним проблем избирает следующие  мероприятия: повышение уровня сервиса, расширение базы лояльных покупателей  и повышение уровня среднего чека.

4.3. Маркетинг

 

Текущими целями в сфере маркетинга являются: более  эффективное использование маркетинговых  материалов, организация нескольких направлений (привлечение новых  покупателей, поддержание лояльности существующих и увеличение уровня сервиса).

Бренд организации имеет четкую ассоциацию с реализуемой продукцией, что дает неоспоримые конкурентные преимущества и возможность для количественного расширения сети магазинов.

Данная сеть имеет несколько весомых конкурентных преимуществ, которые позволяют  все более эффективно бороться с конкурентным окружением (договоры на уникальную дистрибуцию, самый широкий ассортимент и самый низкий уровень цен на весовую продукцию в области)

Управляющие по маркетингу не используют известные  концепции и методы, только социологию и психологию.

Управляющий по маркетингу в процессе стратегического  управления имеет решающий голос  в маркетинговых вопросах и право  голоса в общих вопросах.

 

Таблица 4.1. - Анализ организации маркетинга на предприятии ООО «Сингента»

 

Возможные вопросы	1	2	3	4	5
1. Знает ли фирма свои сегменты  рынка и требования рынка    к товарам?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
2. Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
3,Хорошо ли фирма представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара?	Нет	Смутно	Мало	Неплохо	Очень хорошо
4. Качество вашего товара          в сравнении с товарами конкурентов,  которые продаются по такой  же цене	Гораздо ниже	Ниже	Примерно одинаковое	Выше	Гораздо
5. Степень изменения товара    за последние5 лет, %	10	20	30	40	50
6. Уровень контроля за новыми  товарами	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
7. Какова доля упаковки, не изменявшейся  последние 5 лет, %?	80	50	40	30	20
8. Как давно используется торговая марка?	Совсем не используется	Только разрабатывается	Недавно зарегистри-рована	Несколько лет	Давно
9. Каков уровень сервисного сопровождения  продукции фирмы?	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
10.  Влияли ли изменения цен   на объем продаж?	Очень сильно	Существенно	Незначите-льно	Весьма незначите-льно	Нет
11. Затраты на товародвижение	Весьма значите-льные	Значительные	Средние	Не большие	Отсутствуют
12.  Выгоды от продажи товаров  через торговую сеть	Отсутст-вуют	Весьма незначите-льные	Незначите-льные	Существенные	Весьма существенные