Стили руководства

Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в  строго структурированной форме, что  оставляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности — власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.

Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде.

2.2. Современный тип руководителя.

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой  сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в  отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Качества руководителя можно  условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и  приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она  является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо  труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить  методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических  качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить: проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления; системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы; практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося; консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства; оперативно, то есть, быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени; последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке; самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Хороший руководитель: 1) может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми; 2) способен быть лидером; 3) способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать; 4) обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны; 5) способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени; 6)может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации; 7) имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, 8) умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию; 9) обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации⁵, хладнокровен; 10) поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна; 11)обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе; 12)с выдержкой относится к победам и поражениям; 13) компетентен в специфических проблемах управления; 14)высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально; 15) даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе, прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм; 16) предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но, не проявляя беспринципности; 17)концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых; 18)служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого;

19) Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

Руководитель тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей, а также в состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях.

Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в  роли арбитра или человека, ставящего  точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

Многие руководители в  повседневной управленческой деятельности совершают характерные ошибки.

• Перенос решения на завтра. Этот недостаток - самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем столе - его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше. Установите жёсткие сроки решения вопросов.
• Выполнение работы наполовину. Быть до предела занятым и работать творчески - вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем. Не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное дело даёт нам чувство морального удовлетворения.
• Стремление сделать всё лично. Управление - это та функция руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно.
• Убеждение, что вы знаете всё лучше других. Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача - отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам.
• Попытки переложить вину на других. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно.

2.3. Стили руководства, используемые американскими и японскими менеджерами.

Американские  методы управления являются методами, которые сложились и уже давно используются в практике управления многих стран. В американских компаниях к управленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется оценке психологической устойчивости, как работников, так и руководителей. Но сейчас во многих компаниях существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Из-за ряда этих и других причин руководители применяют по отношению к своим подчиненным директивный стиль руководства.

Многие практики управления, психологи, социологи пришли к мнению, что американские руководители должны использовать для улучшения  отношений с персоналом демократический стиль руководства.

Использование жестких  методов управления практически  считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и  тщательно подготовленные руководителем  мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится  даже к таким крупным конкурентоспособным  компаниям, как «Крайслер», «Дженерал электрик». 
Авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов работы, используя такие отрицательные психологические явления, как агрессия.

Применение административного  стиля проходит двойной путь: от управляющего к подчиненному, а затем  в виде обратной связи о принятии этого стиля. Влияние структуры организации на стиль руководства связано с одним противоречием в системе управления. Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формального лидера, обладающего авторитарным стилем, означает, что на нижеследующих ступенях будет преобладать то же авторитарный стиль. Но при этом возможен вариант, когда на этой же организационной ступени появится другой формальный лидер, применяющий демократический стиль руководства. При этом варианте есть надежда на то, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях руководства. Но в данном случае возникнут противоречие между различными стилями, которое не приведет к положительным результатам.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кон отмечали, что руководителей низового звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». Но сейчас перед американскими руководителями встала задача о необходимости быстрого перехода к демократическому управлению, поскольку подчиненные требуют более мягких методов воздействия на них. Поэтому многие руководители крупных предприятий вынуждены проходить дополнительную подготовку и тестирования по усовершенствованию применяемых методов руководства, в том числе и у своих преуспевающих конкурентов – японских менеджеров.

Японский  метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 
 По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия  занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. 
 Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

В целом японское управление отличает упор на улучшение  человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные  качества служащих, стабильность занятости  и гармонизацию отношения между  рабочими и управляющими.

Под влиянием американской администрации, будущие японские менеджеры  познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса  начали постигать социальную ответственность  за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а  затем с помощью усвоенных  ими теории и методов американского  управления.

Заключение.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или  ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто  неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

-      раскрыты характеристики стиля руководителя;

-      рассмотрены стили управления;

  -     определена роль руководителя в современном предприятии;

-      предоставлены данные об американском и японском менеджменте для сравнения уровня руководства.

Из–за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.