Способы манипуляции в управлении персоналом в МБОУ СОШ №2 г. Тайшета

Прием  № 3. Искусственное создание дефицита времени. Руководители убеждаи, что необходимые им действия должны были  быть совершены немедленно: «Некогда думать, принимайте решение сейчас, завтра будет поздно».

Прием № 4. Иллюзия простого решения. Руководители предлагали «простой выход» из сложной ситуации. «Вам нужно только сказать (сделать, подождать)…»

Прием № 5. Сверхобобщение. Использование таких слов, как «все», «каждый», «мы», «всегда», «никто», «никогда» и ссылок на «авторитет большинства» — возможны в манипулировании.

Прием № 6. Усыпление бдительности. Если руководителю нужна информация, которую в режиме вопрос-ответ ему не получить, применялась техника «кружения вокруг главного вопроса». Это, чаще всего, многошаговый тактический прием манипуляции. Ее варианты:

1. Прорабатывание смежной темы. Разговор начинался на «безопасную» тему, постепенно расширялся, включая интересующие вопросы. На «безопасной» теме подчиненный расслабляется (особенно, если есть возможность похвастаться). В таком неуравновешенно-благоприятном состоянии осторожными вопросами (на первый взгляд, в рамках прежней темы) удавалось получить информацию, которую в прямом разговоре «выпытать» было бы невозможно.

2. Демонстрация собственной осведомленности. Руководитель намеками и упоминанием некоторых известных ему сведений создает видимость того, что ему уже «все известно», было бы еще интересно узнать только несущественные мелочи, хотя эти данные ничего не изменят в общей картине. «Да, это уже не новость. Это и так понятно. Ни для кого не секрет.»

Прием № 7. Неэквивалентный обмен. Предлагался «взаимный обмен», оказывание услуги: дает информацию, помогает разобраться с интересующим его вопросом, а затем просит об одолжении. Обычно мы привыкли соблюдать правила взаимного обмена . Оно гласит: мы обязаны постараться отплатить каким-то образом за то, что предоставил нам другой человек .

Прием № 8. Использование желания быть последовательным. Сначала задавалось несколько вопросов, на которые человек отвечает «да». Дав несколько положительных ответов, собеседник по инерции отвечает «да» и на следующий, часто не связанный с предыдущими. Без предварительной «да»-подготовки, человек, скорее всего, ответил бы «нет». Чаще в эту ловушку попадали мужчины — для них быть логичным и последовательным психологически более значимо, чем для женщин.

Прием № 9. Псевдоприсоединение. «Мы с тобой одной крови» — эти слова спасали Маугли от хищников. Своим надо помогать. Говорилось: «Вы — такой хороший товарищ. Знаете, я ведь с вами абсолютно согласна. Мне тоже нравится (не нравится, раздражает), когда кто-то поступает таким образом».

Прием № 10. Техника «добрый и злой следователь». Этот манипулятивный прием очень широко известен, тем не менее, продолжает быть эффективным. Здесь, как и во многих других случаях, срабатывает наивное убеждение: «Таким образом могут «играть» с кем угодно, только не со мной».  

Приемы использования нормативного влияния ( просьбы).

«Нога в двери» (the-Foot-in-the-Door-effect). Здесь срабатывала  психологическая закономерность: если человек уступил однажды, согласившись выполнить небольшую просьбу (открыл дверь),то велика вероятность, что он уступит и в дальнейшем, откликнувшись и на более существенную просьбу.

Здесь  начинает действовать принцип последовательности. Откликнувшись на первую просьбу, то есть поступив в соответствии с нормами долга и несколько улучшив, таким образом, представление о самом себе, человек бессознательно или осознанно добровольно налагает на себя моральные обязательства: быть таким же (отзывчивым, нужным, последовательным и т. д.) и впредь. Это ему необходимо для поддержания самосознания. Человеку важно воспринимать себя хорошим не от случая к случаю, а постоянно.

Необходимы минимум  два условия: чтобы техника «нога  в двери» срабатывала. Первое — начальная, небольшая просьба должна быть достаточно значимой для того, чтобы у адресата просьбы после ее выполнения появились основания воспринимать себя как примерного, отзывчивого гражданина. Второе — человек должен сохранить ощущение, что он самостоятельно согласился выполнить просьбу, что его не принуждали к этому. Если же он воспринимает просьбу как принуждение или приказ и у него возникает чувство, что его заставляют подчиниться требованию, у него не будет повода рассматривать свою уступку как стремление помочь другому.

2. «Пробный шар» (Low Ball). Эффект приема «пробный шар» целиком и полностью объясняется теми обязательствами, которые принимает на себя человек. Затем он вынужден создавать ряд оправданий, чтобы объяснить самому себе взятое обязательство и тем самым укрепиться в своем намерении его выполнить. Когда первое оправдание — низкая цена — утрачивает силу, индивид продолжает подыскивать новые оправдания для поддержки своего обязательства. Ему неловко отказываться, он хочет и для себя, и перед другими сохранить образ «человека слова».

Следует иметь  в виду, что чувство ответственности, столь сильно влияющее на поведение, возникает у человека лишь тогда, когда он сам, добровольно принимает обязательства.

4. «Не в дверь, так в окно» (the-Door-in-the-Face-effect). Техника осуществлялась следующим образом: сначала человека просят выполнить какую-то чрезвычайно обременительную для него просьбу, и после того, как он откажется ее удовлетворить, его просят о более скромном одолжении. Как правило, вторую, сниженную просьбу человек выполнить соглашается. Уступчивость, проявляемая после уменьшения просьбы, объясняется тем, что человек воспринимает ее снижение как своего родауступку себе. И поэтому делает шаг навстречу просителю, чтобы не выглядеть в его, да и в собственных глазах тоже, совсем уж черствым и неблагодарным. Иначе говоря, на уступку он отвечает взаимностью и тоже уступает.

Еще одной причиной уступчивости выступает «принцип контраста». Значительно уменьшенная просьба выглядит на фоне первоначальной, завышенной совсем уж пустяковой.Таким образом, эффективность приема «не в дверь, так в окно» обусловлена заметной разницей в предъявляемых просьбах. Правда первая просьба должна быть хоть и явно завышенной, но все же реалистичной, а не фантастической. Нереалистические требования сразу настраивают человека на скептическое восприятие ситуации, и дальнейшее снижение просьбы не воспринимается им всерьез.

Прием уловок.

Оттягивание выражения». Осуществляя аргументацию в процессе дискуссии, руководитель, оказываясь в  затруднении при подборе аргументов для возражения, просил  подождать, а сам повторял ранее высказанные аргументы или объявлял перерыв. 
Выиграв время, иногда всего несколько минут, находил возражение.

«Сокрытие тезиса». Если такое педагогическое правило - читая лекцию, участвуя в дискуссии, выступая на собрании и т.д., четко  сформулировать тезис аргументации, а затем его обосновать. Такой способ построения  речи позволяет сосредоточить внимание присутствующих и лучше усвоить весь ход аргументации.

В некоторых  случаях целесообразно действовать  наоборот: сначала изложить аргументы, причем сформулировать их ясно и четко; спросить оппонента, согласен ли он с аргументами, а уж потом вывести тезис из аргументов. Иногда тезис можно и не выводить, предоставив это оппоненту.Более того, иногда, чтобы не обидеть оппонента, высказывался ложный тезис, который явно не следует из аргументов, а оппонент при последующем размышлении сам исправлял ошибку и приходил к правильному выводу.

Этот прием  применялся тогда, когда оппонент не был заинтересован в доказательстве руководителя. 

«Разделяй и  властвуй». Заключается в расчленении  сил коллективного оппонента путем нахождения разногласий в его рядах и противопоставления одной его части другой. Если удавалось вызвать спор внутри группы, являющейся коллективным оппонентом, цель достагалась.

Реакция – предлагалось членам группы отвлечься от незначительных разногласий и отстаивать основную идею, относительно которой есть согласие.

«Переложить бремя  доказывания на оппонента». Иногда критиковать аргументацию противоположной  стороны легче, чем обосновывать свой тезис, поэтому, применяя данный прием, старались свой тезис не обосновывать, если это затруднительно, а требовать доказательства тезиса оппонента. Другое название этого приема - «истина в молчании».

«Кунктация» (от лат. сunctator – медлительный). Кунктатор  – прозвище древнеримского полководца Квинта Фабия Максима, которое было дано ему за медлительность в войне против Ганнибала (действовал так, чтобы истощить армию Ганнибала).

Применяя этот прием старались занять выжидательную  позицию в споре, чтобы проверить  свои аргументы, слабые отбросить, а сильные использовать в самом конце спора, выступить последним, чтобы оппонент не смог возразить.  

Прием убеждения.

Убеждение - это способ воздействия на сознание людей, обращенный к их собственному критическому восприятию. Суть убеждения в том, чтобы по средствам логической аргументации вначале добиться от собеседника внутреннего согласия с определенными умозаключениями, а потом на этой основе создать и закрепить новые или трансформировать старые установки, соответствующие стоящей цели.

Виды убеждения — информирование, разъяснение, доказательство, опровержение.

Прием наставления. Осуществлялось только при положительном  отношении собеседника к руководителю. Специфика наставления состоит  в том, что слово, выраженное в  императивной форме, обусловливает  «исполнительское» поведение человека. Словесными формами наставления могут выступать указания, распоряжения, запрещения.

Прием косвенного одобрения. Похвала высказывалась  человеку косвенно: «Такое усердие  обычно приносит пользу!» Произнеся  подобные фразы с достаточной эмоциональной окраской, руководитель вызывал у собеседника ощущение чувства собственного достоинства. В психике будет акцентироваться установка на деятельность в подобном же роде.

Команды и приказы требуют от людей быстрого и точного исполнения без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд и приказов не рассуждают. Применялись две разновидности команд и приказов: а) запретительные; б) побудительные. Первые: «Прекратите!..», «Перестаньте нервничать!», «Замолчите!» и т. д. направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» и т.д. нацелены на включение поведенческих механизмов людей. Такие команды и приказы должны восприниматься без критического отношения к ним.

Обманутое ожидание. Предпосылкой успешного применения данного приема убеждения является создание напряженной ситуации ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности, без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций жизни.

«Взрыв». В психологии этот прием известен как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Явление «взрыва» подробно описано  в художественной литературе (перевоспитание Жана Вальжана, героя романа В.Гюго «Отверженные»). Научное обоснование методики «взрыва» дал А.С.Макаренко.

Создавалась специальная  обстановка, в которой  возникали чувства, поражавшие человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сшибка нервных процессов. Неожиданный раздражитель (зрелище, информация и т. д.) вызывают у него смятение. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже на мир в целом. Прием применялся по отношению к нарушителям дисциплины. Здесь при известных обстоятельствах были уместны определенные разновидности: гневное осуждение поведения провинившегося всем коллективом, искренняя помощь со стороны администрации в ситуациях горя и стресса, «списание» прошлых прегрешений и т. д. При всем этом далее объекту воздействия предоставлялись реальные возможности к исправлению. Неискренность и формализм здесь абсолютно неуместны.

Совет. Прием  наиболее эффективен в том случае, когда собеседник проникается доверием к руководителю. Для человека, чтобы  следовать совету, особую значимость приобретает форма подачи совета. Советы давались голосом, в котором слышалась теплота и участливость. Просили же совета искренне. Неискренность тут же оборачивается против просителя.

Порицание. Обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с другим человеком: «он один из нас».

Намек. Это прием  косвенного убеждения путем шутки, иронии и аналогии. В некотором  плане формой намека может быть и  совет. Сущность намека состоит в  том, что он адресуется не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то  использовался он  в ситуации «концертного настроения». Критерием меры здесь выступало прогнозирование самопереживания: «Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие намеки!»

Комплимент. Нередко  комплимент смешивают с лестью. Сказать  человеку: «Как складно вы говорите!»  — это польстить ему. Лесть  приятна далеко не каждому, хотя часто  люди не отмахиваются от лести. Однако многих все же лесть обижает. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.

Заключение

В исследуемом  коллективе выявлены проблемные моменты  в характеристике личностей руководящего состава и педагогических работников.

В ходе исследования мы пришли к выводу, что наиболее значимыми для формирования положительного психологического климата коллектива являются следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм. Уважительное отношение к мнению коллектива и отдельных работников, тактичное обращение с людьми, учет их индивидуальных особенностей, умелое стимулирование инициативы, новаторства и своевременное продвижение по службе на основе объективной оценки их качеств, результатов труда, возможностей, а также личная активность и максимальная отдача - всё это непосредственно и положительно влияет на социально-психологический климат коллектива. Итак, подведем итоги. В результате применения приемов манипуляции наряду с другими приемами, управленческая компетентность руководителей повысилась, уровень конфликтов в коллетиве снизился. . Группа «незаменимых» работников снизило уровень конфронтации с администрацией. Социально- психологический климат в коллективе улучшился.