Способы коммуникации и обмена информации в организации

Поэтому в сферу  компетентности эффективного  управления  обязательно  должна входить   практика    оценки,    подготовки    и    переподготовки    кадров организации.[15,c. 265]

Таким образом, часть информации от отправителя  не  доходит до получателя и обратно: кодирование и  декодирование  сигналов  обусловлено смыслом, вкладываемым корреспондентом и респондентом в символы,  посредством которых передаются  сигналы.  Различия  субкультур  приводят  к  вкладыванию различных смыслов в символы, составляющие сообщение. [16]

Если цепь, по которой  передаются  управляющие  сигналы,  большая,  то происходит накопление «внутренних»  шумов:  искажения  смысла  символов  при прохождении  каждого  звена  коммуникативной  цепи  приводят   к   наложению искажений, то есть накладывающиеся искажения смысла сообщения  увеличиваются пропорционально количеству таких звеньев.

Если менеджер в  процессе  управления  осознает  причины  такого  рода ухудшения  прохождения  сигналов  по  управляющей  цепи  и  хочет   повысить эффективность   управляющих   воздействий,   то   он   может    осуществлять корректировку  культурных   различий   в   рассматриваемых   коммуникативных процессах. При правильном подходе можно добиться  уменьшения  «внутренних» шумов такого рода, улучшив коммуникации, и тем самым значительно повысить эффективность управления. [17,c. 359]

Поэтому первым  препятствием  на  пути  улучшения  коммуникации  можно считать неосознание  культурных  различий  корреспондента  и  респондента  в самом процессе коммуникаций.

Вторым препятствием может являться использование гипотезы  подобия,  в основе которой лежит  подсознательная узость взглядов.

Третьим препятствием может  быть  недостаточное  понимание  субкультур корреспондента и респондента.

Следовательно,  менеджер,  стремящийся   к   повышению   эффективности управления, должен  учитывать  эти  особенности  коммуникативного  процесса.

Осознание  культурных  различий,  их  выявление  и  исследование,  а   затем использование  этих  знаний  в  организации  коммуникативных   процессов   в организации – обязательный элемент хорошего менеджмента. [18,c. 376]

Таким образом, можно  выделить  первоочередные  задачи  для  улучшения коммуникации внутри группы:

• создание системы символов для коммуникативного процесса;
• отработка процедур обеспечения коммуникации;
• усиление культурносвязующих элементов (осознаваемая миссия и т.п.).

Учет существующих препятствий и активное воздействие на них в процессе  осуществления  коммуникаций,  которое  вырабатывается   в   ходе   тренинга, позволяют менеджерам осуществлять  управление  на  ином,  значительно  более высоком качественном уровне. [19,c. 203]

Для  обеспечения  эффективной реализации  коммуникаций,  особенно   в управленческой  деятельности,   необходимым   условием   является   активное слушание.

Активное слушание  –  это  метод  и  способ  взаимоотношений,  который является основой  для  эффективного  сбора информации.  принятие  важнейших управленческих решений основано на собранной информации, в том числе и в ходе бесед, которые приходится  вести менеджеру:  подбор  кадров,  вопросы организации,   дисциплины,   советы,   представление   оценки,    разрешение  конфликтных ситуаций и т.д.

Правила активного  слушания:

1.  Для   того,  чтобы  устранить   из  беседы  излишнее  напряжение   и продемонстрировать уважение  к собеседнику, необходимо  избегать  чрезмерного формализма и вносить  в беседу человеческую теплоту и дружелюбие.

2. Необходимо  проявлять открытость, искренность  и  заинтересованность. Это вызовет   ответную  искренность  у   собеседника  и  поможет   ему  принять решение. Слушатель  должен постараться возложить  на  собеседника  обязанности  принятия решения, однако при этом  он должен  быть  удовлетворен  достигнутым результатом.

3. Следует поставить  себя  на  место  собеседника,  чтобы  понять  его настроение.

4.  В  ходе  беседы  слушателю  нужно   по   возможности   использовать  соответствующие невербальные средства  общения.  Мимика,  выражение  лица  и интонация должны соответствовать  произносимым словам.

5. В ходе беседы  позиция слушателя должна быть  открытой (ни  руки,  ни ноги  не должны быть скрещены).

6. Нельзя опаздывать  на встречу и допускать, чтобы  телефонные  звонки или  другие  помехи  прерывали  беседу,  поскольку  это  свидетельствует   о недостатке уважения к собеседнику.  Необходимо  устранить  все  раздражающие моменты.

7. При затянувшемся  молчании можно задать собеседнику  вопросы, которые побудят его к разговору.

8. Иногда можно  использовать напоминание, чтобы  акцентировать внимание  собеседника  на определенном вопросе, проблеме.

9. Необходимо  вникать в смысл сказанного.

10. В ходе  беседы следует сдерживать свой  характер  и  не  показывать отрицательных эмоций.

11. Не говорить  одновременно с говорящим.

12. Необходимо  быть терпеливым к собеседнику,  не экономить время и  не  прерывать говорящего.

13. Недопустимы  критика и споры.

Таким образом,  освоение  метода  активного  слушания  может  повысить эффективность управленческой деятельности, так  как  позволяет  использовать самое главное средство – информацию.[20,c. 147]

 

2.3 Способы  коммуникации

 

Если в коммуникации участвуют более двух человек, то способов коммуникаций между ними может быть достаточно много.

Рассмотрим  примеры разных способов коммуникаций в организационной группе. Состоящей  из пяти человек, один из которых начальник, а остальные - подчиненные.

Первый способ на рисунке 2, а.

 

 а б в

 

 

 

 

 

 

  г д

 

При этом способе  начальник передает подчиненным  распоряжения, дает необходимые пояснения. Подчиненные передают “наверх” информацию о состоянии дела, выполнении решений, о проблемах, с которыми они столкнулись. В этом случае сообщения и обратная связь движутся строго по “вертикали” от начальника к заместителю вплоть до самого низкого исполнительского уровня.

Если на каком  – либо сообщение понято неправильно, то оно в искаженном виде будет  передано “вниз”, в результате чего дело будет сделано неправильно. Определить это начальник самого высокого уровня сможет только в результате обратной связи по всей цепочке.

Второй способ (рис. 2, б), хотя и мало отличается от первого,будет способствовать обнаружению  и устранению ошибки быстрее, потому что цепочка подчинения здесь короче.

Третий способ представлен развитыми коммуникациями, все исполнители “видят” друг друга, но левая и правая “группировки”  между собой практически не связаны (рис. 2, в).

Четвертый способ коммуникаций (рис. 2, г) таков, что сотрудники практически изолированы друг от друга. Все исходит от начальника, вся деятельность подчиненных контролируется непосредственно, сообщения передаются по назначению очень быстро. Этот способ коммуникаций отражает предельно централизованную и организационную структуру предприятия.

Пятый способ (рис. 2, д) - противоположен предыдущему и  отражает демократизацию управления организацией, все на равных участвуют в выработке  и получении сообщения. При таком  способе коммуникации решения принимаются медленно, поскольку они должны пройти длительное согласование мнений разных людей.

Выбор подходящего  для данной организации способа  связи участников коммуникационного  процесса учитывает следующие обстоятельства:

• время;
• надежность;
• отношение членов организации к принятой в ней коммуникационной схеме.

Это означает, что  для нормальной жизни организации  и решения ею своих проблем  информация от руководителя к непосредственному  исполнителю и обратно не должна “застревать” на промежуточных уровнях управления; вся информация должна доходить по назначению, а любая ошибка в работе обнаруживаться быстро, тогда не придется переделывать работу всей группы; люди должны быть удовлетворены существующими коммуникациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Информация  является технологической основой  менеджмента. Менеджер использует информацию в своей деятельности, и в то же время она является продуктом  его деятельности в виде управленческих решений и нормативов деятельности.

Коммуникация  имеет два аспекта: информационный и личностный. Это необходимо учитывать в ходе обмена информацией, и это учитывается при выделении элементов коммуникации.

Коммуникационный  процесс обеспечивает движение информации в ходе осуществления управленческого  воздействия и за счет обратной связи превращает его во взаимодействие, что значительно повышает качество управления.

Управляет  в  организации тот, кто владеет  информацией. Специалисты  по управлению сравнивают функцию  информации  с  функцией  фар  автомобиля  при движении ночью:  фары  освещают  дорогу  впереди,  обеспечивая  контроль  за обстановкой и подготовку реакций водителя. Если фары светят слабо или  вбок, то неприятностей не избежать. Потоки информации в организации,  как  нервные импульсы по нервным путям организма, как кровь по его  кровеносным  сосудам, циркулируют в его «теле», питая  подразделения  и  работу  должностных  лиц, связывая их воедино.

В  процессе  коммуникации  возникает  множество  препятствий,  которые называются барьерами. Коммуникационные барьеры обусловлены:

• трудностями восприятия;
• семантическими барьерами;
• невербальными барьерами;
• плохой обратной связью.

Проблемы   коммуникации   в   организациях    напрямую    связаны    с характеристикой барьеров и  могут быть представлены следующим  образом:

• искажение сообщений (сознательно, несознательно);
• информационные  перегрузки,  которые  усложняют   процесс   обработки информации;
• неудовлетворительная   структура   организации   (иерархия,    кадры, организация выполнения задач).

Совершенствовать  коммуникации  в  организациях  можно  по   следующим направлениям:

• регулирование   информационных   потоков   (изучение   информационных потоков);
• разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней  наверх  и  с  целью снижения фильтрации;
• совершенствование  управленческих  действий   (проведение   собраний, совещаний);
• совершенствование систем обратной связи;
• использование современных информационных  технологий  (сети,  e-mail, Интернет);
• выпуск информационных бюллетеней.

 

 

 

                        

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Андреева Г.М. Социальная психология.- М.: Аспект-пресс, 2004.-366 с.
2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг.- М.: Омега-Л, 2003.- 409 с.
3. Беспалько И.И. Социально-культурная деятельность: сущность, новые подходы / И. И. Беспалько // Культурологические проблемы развития регионов: материалы Всерос. науч.-практ. конф. – Тюмень: изд-во ТГУ, 2009. – 125 с.
4. Берженюк Г.М. Основы региональной культурной политики и формирование культурно-досуговых программ / Г. М. Берженюк. – СПб, 2010.- 102 с.
5. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для  тех,  кому  некогда //www.emsi.ru
6. Брэддик У. Менеджмент организации.- М.: Инфра-М, 1997.- 336 с.
7. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры / Д. Д. Вачугов ,Веснин В. Р., Кислякова Н. А. – М.: Высшая школа, 2011. – 78 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Гардарика, 2008. – 528 с.
9. Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными процессами/ Г.М. Галуцкий - М., 2008. – 254 с.
10. Галуцкий Г.М. Экономика культуры: учебное пособие/ Г.М. Галуцкий РУМК Мин-ва культуры РСФСР. – М., 2004. – 117 с.
11. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2008.-388 с.
12. Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2009.- 260 с.
13. Законодательство Российской федерации о культуре / Сост. Б. Букреев. – М.: Аксалит – Информ, 2009. – 204 с.
14. Лукичева Л.И. Управление организацией.- М.: Омега-Л, 2011.- 354 с.
15. Лукичева Л.И. Управление персоналом.- М.: МИЭТ, 2009.- 265 с.
16. Магура М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение  аттестации //Управление персоналом.- 2008.- № 9.
17. Менеджмент: учеб. для вузов/ под. ред проф. М.М. Максимцова, проф. М<span class="dash0411_0435_0437_0020_0438_04