Современные требования к менеджеру

Pm  =  P – r × (K + L)  (2)

При вычислении величины показателя «отдача менеджмента» для конкретного предприятия возможны три варианта: 1) прибыль превышает отдачу труда и капитала. Отдача менеджмента больше нуля; 2) прибыль меньше отдачи труда и капитала. Отдача менеджмента меньше нуля; 3) прибыли нет, есть убытки. Отдача менеджмента меньше нуля.

Пример расчета показателя «отдача менеджмента» на условном примере приведен в таблице:

Расчет показателя «Отдача менеджмента» на условном примере.

Пусть выручка в трех вариантах равна 200 млн. руб. в год, а рентабельность в первом случае равна 0,3, во втором – 0,2, в третьем – 0,1.  Прибыль будет вычисляться путем деления выручки за год на рентабельность. Сделав расчеты, приведенные в таблице, в первом случае получили, что прибыль больше отдачи труда и капитала. Отдача менеджмента больше нуля. Во втором варианте отдача менеджмента больше нуля, но значительно меньше, чем в первом случае. А вот в третьем варианте прибыли нет, есть убытки. Отдача менеджмента меньше нуля.

Как видно, расчет показателя «Отдача менеджмента» может иметь отрицательные значения. С его помощью можно вычислить совершенно новый показатель - «менеджерский капитал», который наряду с «физическим капиталом» и «человеческим капиталом» характеризует работу предприятия.

Компетентность менеджера. Этот косвенный показатель можно использовать для решения задачи повышения продуктивности менеджмента. Под термином «компетентность» понимают наличие у менеджеров знаний, умений и навыков управленческой работы (например, умение провести совещание, сделать презентацию, быть лидером, воспитателем, владеть техникой переговоров и собеседований, компьютером, навыками рационального мышления, быть работоспособным, гибким, решительным и т. д.).

С большой долей вероятности можно предположить: если объем знаний, умений и навыков менеджеров растет - их продуктивность также повышается. Компетенции можно измерить с помощью тестов (или иным способом) и определить сложившийся и искомый (плановый) уровни. Что, в свою очередь, позволяет решить задачу повышения продуктивности менеджеров предприятия.

Данный показатель имеет свои недостатки. Во-первых, существующие методики оценки уровня компетенции дают погрешность. Во-вторых, показатель лишь косвенно измеряет продуктивность, поэтому не годится для сравнения менеджмента разных предприятий. В-третьих, он распадается на ряд показателей, в зависимости от типа компетенции, то есть не является комплексным, единым показателем. Данная трудность преодолевается при использовании методики составления так называемого «профиля компетенции», когда отдельные навыки и умения включаются в некий интегрированный показатель. В-четвертых, показатель измеряет потенциал менеджера. А как эта компетентность используется конкретным менеджером в повседневной практике — неясно.

Выработка менеджера в нормо-часах. Каждый менеджер, осуществляющий планирование, учет и реализацию своей деятельности в режиме самоменеджмента, рассматривается как устройство, производящее нормо-часы.

В ходе выполнения работ менеджер тратит человеко-часы (астрономические часы своей жизни). И производит при этом нормо-часы продукции (решенных управленческих задач). Человеко-часы можно измерить хронометром (секундомером), нормо-часы - условные единицы времени, в которых измеряется трудоемкость работ.

Потенциальная производительность труда каждого человека различна: человеко-час разных специалистов имеет разную отдачу, которая зависит от типа личности, образованности, опыта, таланта и прочих качеств конкретной персоны и меняется во времени.

Любой продукт труда можно измерить в нормо-часах, то есть в часах, потраченных на его изготовление «нормальным» работником при нормальных условиях труда. За один человеко-час конкретный работник может «изготовить» больше (или меньше) одного «нормо-часа». Известно, что производительность труда разных программистов, работающих в одной организации, может различаться в 10 и более раз. Еще более отличается продуктивность представителей творческих профессий (писателей, композиторов, художников, ученых и руководителей). Измеряя задачи в нормо-часах, можно сопоставлять продуктивность менеджера «вчера» и «сегодня», сравнивать результаты работы разных менеджеров.

В этой связи возникает вопрос: как определить в нормо-часах плановый объем работ и задач менеджера предприятия, например, на неделю? Возможны следующие варианты ответа: 1) на основании нормативов трудоемкости управленческих работ; 2) путем микроэлементного нормирования; 3) путем соглашения («торгов») в паре «начальник — исполнитель»; 4) путем назначения планового объема работ начальником («начальник всегда прав»).

Первый путь представляется невозможным в силу многоплановости труда менеджера. Второй может быть реализован на ограниченном массиве управленческих задач и работ. Микроэлементное нормирование применяется для определения трудоемкости работ в рамках системы так называемого документационного обеспечения управления. Нормативы позволяют рассчитать в человеко-часах трудоемкость подготовки проектов документов, их оформления и выпуска, работы с предложениями, заявлениями и жалобами работников, машинописного изготовления, копирования, тиражирования и регистрации документов и т. п. То есть речь скорее идет о канцелярской работе, нежели о работе менеджеров.

Третий и четвертый путь - наиболее подходящие методы определения трудоемкости задач и работ, выполняемых менеджером. У каждого менеджера есть начальник. Поэтому определение трудоемкости работ в паре «начальник - исполнитель» или просто волевым решением «начальника» представляется наиболее реалистичным и практически приемлемым. Хотя здесь велик риск волюнтаризма. 

Показатель «нормо-часы» может использоваться для планирования и учета работ, выполняемых менеджерами предприятия. С его помощью можно ставить и решать задачи повышения продуктивности менеджеров предприятия, что является актуальной задачей науки о менеджменте.

Выделяют шесть основных путей повышения продуктивности менеджеров16.

1. Совершенствование стиля и методов руководства. Выделяют три стиля руководства (авторитарный, демократический, анархический) и три метода управления (иерархия, рынок, культура). Они оказывают разное влияние на продуктивность менеджеров.
2. Развитие корпоративной культуры. Совокупность традиций, неформальных норм (включая элементы фирменного патриотизма, фирменный стиль, конкурсы, прочие методы и схемы немонетарной мотивации), побуждающих менеджеров к высокопродуктивному труду.
3. Внедрение технологии персонального планирования и учета деятельности менеджеров предприятия (технологии ППУ). Повышает продуктивность за счет сокращения потерь рабочего времени, рационализации труда, повышения удельного веса творческой работы, синхронизации управленческих работ; применения приоритетов и т. д.
4. Повышение уровня компетенции. Повышает продуктивность за счет применения передовых навыков и методов работы.
5. Совершенствование материального стимулирования. Повышает продуктивность за счет действия материальных стимулов.
6. Развитие технической базы менеджмента. Повышает продуктивность за счет применения эффективной информационной техники.

Существуют и иные пути повышения продуктивности менеджеров: совершенствование организационной структуры управления, повышение эффективности работы технического персонала, внедрение электронного документооборота, управление карьерой менеджера, создание корпоративного университета и др. Они хорошо разработаны в литературных источниках и применяются на многих предприятиях.

3.2 Программа повышения  производительности труда

Несмотря на все положительные моменты, можно сказать, что производительность труда работников туристской компании «Стелла» необходимо повышать. Можно выделить восемь последовательных этапов процесса планирования применительно к проектированию и разработке программы управления производительностью труда в туристской компании «Стелла».

Таблица 3.2

План-программа роста производительности труда

Проект, который предполагается в таблице 3.2, будет включать в себя следующие мероприятия:

1. Совершенствование материального стимулирования;
2. Улучшение условий труда;
3. Повышение квалификации персонала.

Более подробно разберем одно из мероприятий – повышение квалификации персонала. Под данным аспектом понимается улучшение таких качеств менеджеров, как владение иностранными языками. Актуальность и необходимость этого пункта плана неоспорима, так как менеджеры туристских фирм часто сталкиваются с туристами из других стран. Кроме того, под повышением квалификации персонала понимаются курсы повышения квалификации.

Мировым языком является английский и менеджеры туристской фирмы «Стелла» владеют разговорным английским. Но у них нет возможности постоянно практиковаться, поэтому интенсивные курсы английского языка необходимы и они положительно отразятся на квалификации менеджеров.

Таблица 3.3

План внедрения изменений в работу сотрудников туристской фирмы «Стелла»