Современные теории мотивации

         Знак внимания по отношению к работнику к подчиненному, даже если этот знак ничего вам не стоил, иногда для человека  больше, чем «премия» - говорит Боб Нельсон, владелец консалтинговой компании в Сан-Диего. Нельсон считает, что нет ничего страшного, в невозможности завалить подчиненных наличными. И подкрепляет свои выводы данными исследований. После опроса  2 400 служащих из 34 компаний выяснилось, что  от денег никто бы не отказался, но помимо них большее число работников нуждается в общении, самостоятельности и вовлеченности в процесс. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых кадров, одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса. Достигнуть этого  можно путем своевременного информирования персонала и реализации системы мотивации [7, c. 206].

При проведении  антикризисной программы управления персоналом

необходимо решить две задачи:  удержание и вовлечение  в мероприятия антикризисной программы  сотрудников, минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадает каждый сотрудник - зависит от направлений компании  планов компании по выходу из криза. Успех в данном направлении требует разработки и реализацию комплексных мер,  направленных мер на:  обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками сложившейся ситуации и перспектив ее развития по преодолению кризиса и мотивирование сотрудников  на действия компании (работа в прежней или иной должности, увольнение) [7, с. 344-345].

Основными программами, способствующими повышению трудомотивации являются:

1. программы, ориентированные  на вовлечение работников в управление производством;

2.    программа профессионального развития рабочей силы;

3.  программы, призванные  реконструировать сам процесс  труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация и другие).

 

 

 

 

               2 Рекомендации, по применению    подходов  к   мотивированию       

в современных условиях

          2.1 Мотивация и стимулирование работников

 
          Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой. 
         Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа [7, с. 46].                          .                                                        
         Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.                          .                                      
 
         Мотивация слабеет. Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности    и     нестабильности [7, с. 152-154].                                       
          Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.                              .         
         Восстановить и укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах  и  проектах    компании [7, с. 61-63].                                                  
          Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра. Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов [7, с. 85].                                            
          Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели в компании, которой он должен добиться и реализовать себя.      Увеличение объема функций, в случае недозагруженности сотрудника, способно привнести заметное разнообразие в работе и устранить тем самым пресловутую скуку и чувство заброшенности. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.                               
          Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника.

 
          2.2 Рекомендуемые способы мотивирования работников

 
          Изучив и проанализировав в совокупности традиционные, общеизвестные теории мотивации и нестандартные методы стимулирования, приобретающие популярность в последнее время, а также доводы известных менеджеров о том, что мотивация вообще бесполезна и не имеет смысла,  выделяются определенные рекомендации, которые, помогут менеджерам компаний достичь максимальной отдачи у персонала и оптимизировать экономический эффект от их деятельности. Наиболее оптимальными будут перечисленные ниже методы мотивирования работников. 
         Мотивации избегания и мотивация достижения. Все виды                   мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания (запрет на какое-либо действие или угроза на случай его невыполнения, и наказание в случае неповиновения) и мотивация достижения (поощрение в случае выполнения какого-либо действия). Типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания избегания и достижения – это метод «кнута и пряника».                        .  
          В нашей культуре весьма сильно развита мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения порой даже не приходит в голову. Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров. 
         Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер  пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров – пропустить рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем.             
         Идея мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных. Промоутеры определенно настолько творчески подходят к делу, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. В таком случае нужно добавить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает очень хорошие результаты, недаром оно практикуется уже столько  веков подряд [6, с.137].                                                                             .     
         Мотивация достижения.  Первый вариант этой мотивации прост, и там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз ($100, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прилюдно и торжественно. 
         При этом призов должно быть несколько, чтобы это выглядело реальным для каждого промоутера, и уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает.  
         Второй вариант этой же мотивации, еще более эффективный, это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме.            
         Только это должно создавать премию, которая действительно мотивирует, а не чисто формальную, иначе на 2-й день акции эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности промоутеров тоже не стоит, т.к. слишком большую сумму выплачивать будет просто невыгодно. 
         Мотивация на процесс через мета - задач. Создание мета-задачи очень                           широко применяется за рубежом, а в России это направление мотивирования пока только в стадии развития. Метод заключается в том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом.            .    

         Если продолжать пример с промоутерами, можно привести в пример такую ситуацию: бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу, допустим, разных ситуаций на точках.                               .  
         Задача вполне решаема, нужно только немного гибкости в подходе. Если мы не можем использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом. Достаточно удобно это делать через создание мета-задачи, которая увлечет промоутеров, заняв все их творческие способности. 
          Например. Есть, основная задача: проведение презентации, к примеру, стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к ней мета-задачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пусть они не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом.  
         Создать мотивацию достижения на творческий подход уже намного проще. Объявляется конкурс среди работающих промоутеров на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный, а еще и проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию. 
          Призы те же, что и при мотивировании «пряником»: от 100$ до супер-сумок, часов и авторучек. Первый блок призов получают обладатели лучших идей, а второй - лучшие реализаторы, те, чьи оценки идей точнее всех совпали с реальностью [6, с. 141-143].                                          
         Мотивация общечеловеческими ценностями. Мотивация человеческими                       ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения.                        . 
          Если вернуться к ситуации с промоутерами, то картина будет примерно следующая. 
         После проведения простого опроса среди ребят  выяснилось, что оказывается      это      престижно,     интересно,     позволяет             многому              научиться, проявить себя, и что в основном работа состоит из общения с людьми. 
          Если затем сказать им на тренинге перед акцией, что это одна из самых интересных акций тем, что здесь можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами потребует определенных навыков, и раз вас сюда пригласили, то вы уже многому научились, поэтому работа на этой акции весьма престижна. Их мотивация на выполнение работы сразу же заметно повысится.                                                                          . 
         На тренинге можно сделать простую вещь – сказать им: «У нас появился клиент, ему нужно раскрутить магазин. Давайте подумаем, как мы это сделаем». Ребята мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, ведь теперь они не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиенту, теперь они раскручивают магазин [6, с. 150].                           .    
         Мотивации    собственной    верой. Вера человека в то, что он говорит                                                            (и делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным людьми, и таким образом они уже смотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же   глубоко, как  находится в   его  собственном.                        .   
         Однако   если     человек   не   верит   в   то,  что   говорит,    это    будет видно в его  глазах и слышно в его голосе, это будет чувствоваться.  
          Никогда не следует пытаться построить мотивацию на обмане - те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить   его интуитивно.                                                           .  
          К примеру, дать на тренинге промоутерам информацию о продукте и шаблоны ответов на стандартные вопросы, конечно, важно; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это навык передачи позитивных эмоций и мотивация к действию. Промоутер, грустно и вяло бормочущий пусть даже точно заученный текст, рекламного эффекта не создаст. Но тот же промоутер, с горящими глазами и искренней убежденностью в качестве продукта от души восхваляющий свой продукт, будет если не зажигать своей верой веру клиента, то, по крайней мере, вызывать у него желание попробовать продукт. И тут уже эффект передачи эмоций и веры сработает по      цепочке [6, с. 138-139].                                                                             .                                                                                                         .                                                                                                             

 

 

 

 

 

 

Заключение

1. Разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее негативных последствий кризиса, мотивация персонала должны найти свое отражение в разрабатываемых бизнес-планах, что, несомненно, поможет повысить их эффективность работы персонала;
2. При проведении антикризисной программы на предприятии необходимо обратить внимание  на управление персоналом,  при этом решить задачу по удержанию и вовлечению в мероприятия программы сотрудников, обеспечить понимание всеми сотрудниками деятельности предприятия  перспектив ее развития, мотивировать сотрудников на действие компании. Максимальный эффект будет получен при условии адекватной мотивации;
3. Менеджеры при внедрении методов и приемов мотивации персонала обязаны изучать социально-психологический климат в коллективе. Важно применять не только материальную мотивацию сотрудников,  но и проводить моральное поощрение (напр.: публичное поощрение сотрудников благодарностями, повышение в должности, и т.д.). Это позволит повысить эффективность производственного процесса и управления персоналом;   
4. Чтобы найти ключ к мотивации, нужно понять, почему люди не работают в полную силу. Для того,  чтобы успешно мотивировать сотрудников, прежде необходимо помочь им преодолеть психические барьеры, изучить штат сотрудников, их возраст, интересы, потребности;
5. Для достижения высокого конечного результата компании менеджерам необходимо  создать условия мотивации сотрудников, развития их творческой активности, повышение интеллектуального потенциала, привлечь сотрудников к научно-техническому творчеству,  а также  выявить и заинтересовать  перспективных молодых сотрудников;

6. С целью  повышения материальной заинтересованности и ответственности, достижения единства интересов всех категорий сотрудников, обеспечения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности, регулярно пересматривать систему и показатели  премирования и стимулирования  руководителей, служащих, рабочих,  своевременно    вносить коррективы  в  уже ранее  существующие;

7.       Менеджерам необходимо понимать, что человеческий ресурс- это в первую очередь люди, а уже потом ресурсы;

8.    Процесс побуждения человека к деятельности для достижения намеченных целей сложный  и бесконечный,  требует постоянного мониторинга. Мотивация – ключевой фактор менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       

Список использованных источников

 

          1.   Герчикова, И. Н. Менеджмент./ И. Н. Герчикова. - М. : Юнити, 2008. - 499 с.

          2.   Джурабаев, К. Т. Производственный менеджмент: учебное пособие. / К.Т. Джурабаев.- М.: КНОРУС, 2009. - 416с.

         3. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. / Р.А. Фатхутдинов.- М.:Дело, 2009. - 448с.

         4. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Учеб. Пособие для нач. проф. образования / В. Д. Сухов.- М.: Издательский центр «Академия», 2009. - 192с.

         5.  Мескон, М.Н. Основы мотивации. / М.Н. Мескон. - М.: Дело,2005. -720с.

         6.  Беляцкий, Н.П. Основы лидерства. – Изд-во БГЭУ, 2009. – 210с.     .  
          7. Карпов, А.В. Психология менеджмента – М.: Гардарики, 2009. – 308 с.

         8.  Авдеева, Л.И. Менеджмент организаций: теория и практика. Донецк: ДонНУ, 2010– 271 с.

.