Современные теории мотивации

Стремление к признанию – способность человека быть неформальным лидером, иметь свое мнение и умение убеждать окружающих в его правильности.

Люди с потребностью во власти далеко не всегда являются карьеристами.

Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, МакКлелланд заметил, что людей, имеющих потребность во власти, необходимо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей, так как именно в этой области человек сможет наиболее эффективно работать и удовлетворить свои потребности. Руководителям необходимо давать возможность самим работникам самостоятельно принимать ответственные решения и ставить перед собой цели, которые будут актуальны для всего коллектива.

Схожесть  мотивации МакКлелланда с  Маслоу на основе признания (причастия)  в общении, дружеских отношений, оказание помощи другим

[5, c. 376].

         Руководители должны обеспечить  такую потребность, уделяя им  больше времени,  периодически  собирая людей в группы, предоставлять  такую работа, которая  будет давать  возможность социального общения.

Во второй половине 50-х годов, в связи с растущей потребностью изучения влияния материальных и не материальных факторов на мотивацию человека появилась теория Фредерика Герцберга. Герцег пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей [5, с. 379-381].

Он создал модель факторов, вызывающих удовлетворенность работой: гигиенические факторы и мотивация.

          Гигиенические факторы:

1. политика фирмы и администрации;

2. условия работы;

3. заработок;

4. межличностные отношения;

5. степень непосредственного контроля за собой.

          Факторы мотивации:

1. успех;

2. продвижение по службе;

3. признание и одобрение результата;

4. высокая степень ответственности;

5. возможность творческого и делового роста.

 Факторы мотивации  связаны с характером и сущностью  самой работы.

          Гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой на работе.

         Ф. Герцберг выдвинул следующую  теорию о том, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности не являются противоположными процессами, т.к.  факторы, вызывавшие удовлетворение работой, и те, которые вызывают неудовлетворение работой, – это совершенно разные факторы,  т. е. понятие удовлетворенности и понятие неудовлетворенности не являются прямо противоположными друг другу.

Теория мотивации Герцберга имеет общее с  теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивы сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Разница в теориях следующая: Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения (как стратегию поведения), т.е. после мотивации рабочий начинает лучше работать, а по мнению Герцберга,  рабочий начнет лучше работать, после того как поймет, что мотивация несправедлива или неадекватна [5, с. 380].

Таким образом, содержательные мотивации основаны на исследовании потребностей и выявления факторов, определяющих поведение людей, делают основной упор на определение  структуры потребностей.

         Имеются три основные процессуальные  теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и  теория  мотивации Портера-Лоулера.

Теория В.Врума. Согласно его теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации.

Процессуальные теории ожидания утверждают, что поведение сотрудников определяется следующим поведением:

1. руководителя, который стимулирует сотрудника;

2. сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3. сотрудника и руководителя, что при определенном достижении улучшения качества работы будет выдано вознаграждение;

4. сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения, с суммой необходимой для удовлетворения своих потребностей. 

Теория ожиданий подтверждает необходимость  повышения  качества труда и уверенность, что это будет отмечено руководителем, что даст возможность удовлетворить потребности [5, c. 382].

Данная теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

  Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда -результаты», ожидания «результаты труда – вознаграждение» и степень удовлетворения (валентность).

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работников, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности. Все люди разные, с различными потребностями, поэтому конкретное вознаграждение оценивается по-разному каждым человеком.  Следовательно, руководителям  необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями работников или привести их в соответствие. Следует помнить, что сотрудники смогут достичь уровня результативности, требуемого для вознаграждения, еже ли делегированный им уровень полномочий, их навыки достаточны для поставленной задачи.

Объяснение   как люди распределяют, и, как направляют свои усилия, с целью достижения поставленной задачи дает теория справедливости.

          В рамках теории справедливости  предполагается, что люди  подвергают  субъективной оценке отношение  вознаграждения к затраченным  усилиям. Согласно данной теории  эффективность мотивации оценивается  работником системно, с учетом  оценки вознаграждений других  работников.

          Сотрудник оценивает свой размер  поощрения с поощрением других  сотрудников  этой же организации  и других организаций. Также  учитывает  свои условия труда с условиями  других. Если сравнение показывает  дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника возникает  психологическое  напряжение, в результате  для восстановления справедливости  необходимо мотивировать этого сотрудника [5, с. 383-384].

          Основной вывод теории справедливости  для практики управления –  пока люди не  начнут считать, что они получают справедливое  вознаграждение, они не будут  стремиться к интенсивному труду.

Модель Портнера-Лаулера. Лейман Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. Она включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Суть в соотношении между вознаграждением и достигнутым результатом, т.е. удовлетворение своих потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [5, с. 385].

          В данной  модели присутствуют  следующие переменные:

1. затраченные усилия;

2. восприятие;

3. полученные результаты;

4. вознаграждение;

5. степень удовлетворения.

Элементы теории ожидания здесь проявляются  в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями, при этом верит, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в собственном суждении по поводу правильности или неправильности по сравнению с другими работниками, отсюда соответственно и степень удовлетворения. Элементы теории ожидания и теории справедливости сочетаются между собой.  Согласно теории Портера-Лоулера результаты труда – причина удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [6, с. 115].

Согласно такой теории результативность труда должна повышаться.

          В итоге модель Портера –Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, в рамках единой системы.

Кроме того, Э.Лоулер, в отличие от  А.Маслоу, который не учел в своей теории индивидуальные отличия людей, напротив, ввел  структуру индивидуальных потребностей-предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из прошлого опыта, один сотрудник может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схоже с ним  и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и  потребностью в безопасности [6, с. 117-118].

 

1.3 Основные направления мотивации персонала в эпоху мирового кризиса

 

Управление предприятием в условиях кризиса является задачей не только его руководителей, собственников, но и взаимодействующих с ним организаций.  Кризисное управление возлагает дополнительные риски. Персонал в организации выступает основной  в осуществлении изменений по преодолению кризиса [6, c. 110].

Функционирование предприятия обеспечивает  эффективное использование человеческих ресурсов, где присутствует свобода творческой энергии сотрудников компании. Однако, в реальном управлении по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования предприятием.

Антикризисный управляющий должен осознавать, что нельзя ожидать положительной реакции на все изменения от всего персонала, что связано в первую очередь с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программы. Для выявленной такой группы кадров используются следующие методы работы:

1. предложение другой вакантной должности на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте;

2. переобучение и трудоустройство работников через центры занятости;

3. увольнение работников.

 Для кадровых изменений  избавления от нерадивых сотрудников   необходимо использовать резонанс  общественного мнения, гибкие формы  организации труда. Не существует  универсальных методов преодоления  противодействия организационным  изменениям, однако можно определить  области эффективного применения  каждого известного метода.

 Каждый из сотрудников  обладает тем или иным опытом  исполнения заданий, т.е. один работник  способен в течение длительного  времени хорошо выполнить задание, другой служащий – хуже. Второй  сотрудник необязательно плохой, он может быть просто неопытным. Соответственно такой человек  нуждается в тщательном руководстве, контроле, активной поддержке со  стороны руководителя.

 У руководителя в распоряжении две альтернативы: самому

выполнить задание или поручить его подчиненному. Хороший руководитель стремиться максимум поручить его другим, в  этом случае осуществление руководства и забота о тщательном корректном выполнении задачи в установленное время и в рамках  установленного бюджета. Независимый руководитель действует по заранее спланированному сценарию, уделяет внимание сильным сторонам подчиненных, определяет критерии важных результатов, устраивает собрание, с целью уточнения, что может сделать каждый, чтобы внести ценный вклад в развитие предприятия [6, с. 117].

         Руководитель, желающий вдохновить своих сотрудников на достижение высоких показателей, прежде всего, должен добиться у подчиненных уважения, а также хвалить и поддерживать. Подчеркивание выполнения работы качественно, поощрение работников приводит к достижению ими  высоких результатов. Хвалить за средние достижения – это наихудшая практика,  которая демотивирует в работе, так как в таком случае сотрудники не получают удовольствия от своей работы. Демонстрация руководителя интереса к сотруднику, как личностью, внимание со стороны администрации, знание  о своем работнике также мотивирует людей. Чем больше руководитель знает о своем работнике, тем лучше второй работает.  

         Прекрасные руководители предоставляют подчиненным необходимую свободу, для развития у них  творческих способностей и гибкости, что способствует более эффективной работе. Сотрудники достигают  результатов лучше всего самостоятельно, если они знают, из чего состоит задание, и каких показателей следует добиваться. Если руководитель несет полную ответственность за своих подчиненных,  их будущее и карьеру, то они также лучше работают.   Защита, забота, предоставление сотрудникам особых привилегий, взаимопонимание, проявление уважения, отношение к сотрудникам на доверии,  демонстрация симпатии, вежливость и дружеские чувства, практика ответственного лидерства со стороны руководства, применение менеджерами золотого правила – «обходитесь с сотрудниками, таким образом, как вы желаете, чтобы  руководство обращалось с вами», терпение по отношению к людям, - все это мотивирует работников [7, с. 205].