Современная парадигма управления: знание – цель и средство управления

Скорости и величины материальных, финансовых и информационных потоков носили постоянный или слабо изменяющийся характер, т.е. были стационарными. И как отмечено в [5], «выживание и развитие фирмы в стабильной и хорошо предсказуемой бизнес-среде эпохи массового производства не требовало  анализа внешней среды – фирму можно было рассматривать как закрытую систему, имеющую некоторую технологию со стандартным выходом».

В первые три десятилетия прошлого века успех был гарантирован фирме, предлагавшей самую низкую цену. Продукция была практически лишена внутривидовых различий, и секрет успеха состоял в умении добиться самой низкой себестоимости единицы продукции. Но к началу 30-х годов спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению  [9].

Настало время «эпохи массового сбыта». В это время усилия менеджеров компаний были направлены на расширение ассортимента выпускаемой продукции, совершенствование сетей сбыта и обслуживания.

Эпоха массового сбыта характеризовалась уже другим уровнем организационных сложностей –  фирму уже нельзя было рассматривать как закрытую систему ввиду того, что основные факторы успеха переместились во внешнюю среду. Возникла необходимость принимать решения не только "как производить" (технология), но и "что производить" и "для кого производить". Маркетинговые исследования, исследование конкурентных позиций, сегментация, периодическая разработка новых целей и стратегий, стали необходимым инструментом развития. Рыночные, продуктовые и проектные варианты организационных структур обеспечивали приемлемую степень координации [5].

С середины 50-х годов началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами всё чаще вставали новые и нехарактерные задачи. П. Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей». Эта эпоха со слов Д. Белла названа «постиндустриальной эпохой».

Постиндустриальная эпоха потребовала от системы управления фирмой еще большей открытости, гибкости, динамичности и интеллектуальности. Практически все ключевые факторы успеха переместились во внешнюю среду. «Глобальная конкуренция, быстрая передача информации  по всему миру, стремительный рост современных технологий, устаревание, консьюмеризм, социальный и государственный контроль привели к феномену гипертурбулентной среды без закономерностей» [5].

Производственная эффективность и соотношение "цена/качество" уже не обеспечивали успех. Для выживания в новых условиях  стало необходимо не просто сегментировать рынок и дифференцировать предложение, а предлагать уникальный продукт для каждого конкретного потребителя в каждый момент времени; перестраивать предложение, организационную структуру и бизнес-процессы в реальном времени. Для выживания потребовалась реакция в реальном времени на изменение потребительских предпочтений, заключающаяся в том, чтобы с прибылью для себя предоставить широкий выбор товаров, которые смогут изменяться также быстро, как и предпочтения покупателей.

Перемены продолжаются по сей день, причём таким темпом, что можно с уверенностью утверждать о неизбежности дальнейшего нарастания неустойчивости. Характерными чертами постиндустриальной эпохи явились ускорение темпов роста научно-технического прогресса, новый уровень благосостояния, достигнутый обществом. Рост доли услуг в ВВП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса, таким как загрязнение окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы, а также увеличение темпов протекания экономических процессов породили изменение структуры экономики и ее идеологии.

Этапы развития менеджмента. Параллельно с развитием экономики развивалась и управленческая мысль. Экономическая ситуация усложнялась и в связи с этим требовались новые и новые подходы к управлению организацией.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии управленческой мысли выделяют следующие этапы [8]:

• бюджетно-финансовый контроль;
• управление на основе экстраполяции;
• предвидение изменений;
• управление на основе гибких экстренных решений;

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

• отход от экстраполяции оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
• альтернативность решений;

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
• децентрализация и демократизация управления;
• рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
• использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Третий этап развития управления иначе называют стратегическим планированием, а четвертый – стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования заключается в разной трактовке будущего. Исходя из долгосрочного планирования будущее определяется на основе экстраполяции прошлых тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции.

Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Отличием стратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

Управление на основе гибких экстренных решений преимущественно требуется тогда, когда перед компанией стоят реальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могут проявится гораздо в более короткие, чем период планирования, сроки. В данной ситуации руководству компании приходится решать проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения на основе слабых сигналов, а в отдельных случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в условиях стратегических неожиданностей).

Сочетание последних двух видов управления все чаще используется на предприятиях. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации.

Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-79 гг., для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Предпосылками, определяющие актуальность разработки концепции стратегического управления, стали такие факторы, как:

• Интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп.
• Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, и происходит стандартизация потребления. Противостоять натиску глобальных фирм можно только аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде.
• Возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.
• Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.

В данной ситуации, исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечило бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления предприятия.

Этапы и парадигмы становления теории стратегического управления.

Рассмотрим развитие теории и формирование школ управления в эволюционном (историческом) плане, а также охарактеризуем современный срез  парадигм управления.

 Катькало В.С. [3] выделяет следующие этапы развития управленческой мысли:

• Начальный этап: 1960-е – первая половина 1970-х. Школа планирования.
• Второй этап: с середины 1970-х до конца 1980-х годов. Школа позиционирования.
• Современный этап: с 1990 г. по настоящее время. Ресурсная школа.

Начальный этап (школа планирования). Процессы и явления, изучение которых, в конце концов, привело к созданию научной дисциплины, относятся к эпохе массового производства

  Научная теория начального этапа опиралась на теорию менеджмента организации (А. Файолем, Ч. Барнард, Ф. Селзник). Однако в 60-е годы произошел отход от универсальных принципов администрирования в теории организации в сторону принципов открытых систем (Г. Саймона, Дж. Марча, Р. Сайерта и др).

Эти идеи запечатлены в вышедших в то время трех трудах: монография А. Чандлера «Стратегия и структура» [1962]; коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса: Текст и кейсы» [1965]; работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» [1965].

А. Чандлером были всесторонне изучены вопросы формирования крупных компаний. Он утверждал, что решение о стратегии предшествует выбору адекватной ей организационной структуры. В термин «организационная инновация». Он ввел вместо привычного термина «политика бизнеса» термин «стратегия», а также дал, в последствие ставшее классическим, определение стратегии как «установление базовых долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действий и распределения ресурсов, необходимой для реализации этих целей».

С точки зрения К. Эндрюса (Гарвардская школа бизнеса), оценка внутренних сильных и слабых сторон организации приводит к идентификации ее «отличительных  компетенций» (термин заимствован у Ф. Слезника), а оценка угроз и возможностей внешней среды позволяет определить потенциальные факторы успеха. На этой логике был основан СВОТ-анализ.

И. Ансоффа называют «отцом» школы планирования. Взамен долгосрочного планирования, он предложил идеологию стратегического планирования: идти от анализа будущего к настоящему.

Более глубокий анализ Ансоффом самой концепции стратегии нашел отражение в более тщательной проработке вопроса о процессе создания стратегии. Стратегия означает сумму нескольких управленческих выборов:

а) разнообразия продуктов и рынков;

б) направления роста корпорации (акцент на старые или новые продукты и рынки);

в) конкурентного преимущества (уникальных возможностей с точки зрения характеристик продуктов и рынков);

г) синергии (введенный им в теорию менеджмента термин, означающей эффект от комбинации компетенций корпорации и объяснявшийся на примере «2+2=5»);

д) между самостоятельным производством и внешней закупкой.

Можно сказать, что наступило то время когда теория и практика менеджмента сблизились настолько, что уже можно было ожидать влияния новых концепций и на практику бизнеса. Однако в рассматриваемый период решающее влияние на изменения в ней исходило от консультационных фирм, предложивших ряд оригинальных аналитических инструментов и схем.