Совершенствования аттестации персонала

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. [11]

Преимущества метода Центр  оценки в оценке персонала по сравнению  с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

- можно избежать эмоциональной  напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать  критическую, стрессовую, сложную  ситуацию, т.к. при использовании  других методов сложно оценить  поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально  – психологические проблемы в  коллективе, такие, какие не могут  быть выявлены при других методах  оценки;

- но самым главным преимуществом  оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем офиса продаж ОАО "МТС" через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

На основании результатов  оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и  множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации  для сотрудника офиса продаж ОАО "МТС" в связи с результатами их участия в оценочной деловой  игре или в Assessment Center:[11]

1. Сотрудникам, победителям  деловой игры, первым трем игрокам,  набравшим максимальные баллы,  можно предложить поощрение в  виде бонуса за победу (причем  этот бонус должен быть существенным  – не менее 50% от среднемесячной  заработной платы сотрудника  для сотрудника, занявшего первое  место, 30% от заработной платы  для второго победителя, и 15 процентов  для третьего игрока). Причем материальные  стимулы желательно сочетать  с нематериальным – победа  в игре сама по себе является  стимулом для дальнейшей эффективной  работы, можно усилить этот эффект  сообщив об успехах этих сотрудников  другим работникам (стенд, доска  почета или газета), для того  чтобы мотивировать и других  сотрудников работать эффективнее,  развивать свои профессиональные  качества.

2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

4. Для тех сотрудников,  которые набрали большие баллы  по умению организовывать, планировать,  администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.[11]

Но самым главным преимуществом  оценки персонала офисов продаж и  обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные  последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника  стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников  предприятия.

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику  персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти  проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Аттестация позволяет  принять решения, связанные с:

-изменением компенсационного  пакета, что имеет конкретные  материальные последствия для  работников;

-развитием организации  (приведение в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации);

-оценкой текущей деятельности (положения) всей организации  и выявлением рабочих проблем;

-формированием кадрового  резерва компании.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Таким образом, аттестация кадров является важной частью управления персоналом. Грамотно проведенная аттестация позволяет  обоснованно сформировать кадровый резерв на выдвижение, произвести ротацию  персонала, установить заработную плату, индивидуализировано подойти к  повышению квалификации персонала  и т.д. В результате аттестации открывается  широкое поле деятельности для всех служб управления персоналом: отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела повышения квалификации и других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

1. Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2010. – 583 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 832 с.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 71-72 с.

4. Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2010. – 228 с.

5. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. – 2010. -№ 4.

6. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2011 – 496 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 2012. – 502 с.

8. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 2010 г., №2.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2011

10. Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения.— Мн., 2011.— 96 с.

11. Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2011

12. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М, 2010 г. – 118 с.

13.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – Аспект Пресс, 2010 г. – 279 с.

14. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 320 с.

15. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 2009 г. -447 с.

16. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2012. № 9. – С. 20-21.

17. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика 2010. 112 с.

18. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2011. №3.

19. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., Питер, 2011 г.

20. Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой – 2-е издание, М., 2010.

21. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело - 2011 г.-.

22. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: ИНФРА – М. 2009. - 636 с.

23. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 638 с.

24. http://www.lipetsk.mts.ru/