Совершенствования аттестации персонала

- повышение производительности, т.к. персональные оценки –  стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.[21]

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут  быть классифицированы следующим образом:

1. Управляющее воздействие.  С помощью оценки, а также с  помощью оценочного разговора  сотруднику можно показать его  место в соответствии с его  достижениями, что способствует  управляемости персоналом.

2. Определение размеров  вознаграждения, т.к. лишь при  объективной оценке достижений  сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

3. Развитие персонала,  т.к. оценка обеспечивает выбор  соответствующих форм поощрения  и содействия профессиональному  росту сотрудников. Рациональное  использование сотрудника, т.к. оценка  обязательна при занятии рабочего  места, повышении по службе, перемещении,  принятии решения об отставке  с рабочего места, увольнении.

4. Трудовая мотивация,  т.к. оценка – импульс к сознательной  деятельности сотрудников, направленной  на повышение в должности.

5. Установление обратной  связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

6. Удовлетворение потребности  сотрудника в оценке собственного  труда и качественных характеристик.

Аттестационные мероприятия  должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для  коллектива, способную дезорганизовывать  работу, а войти в общую систему  кадровой работы в организации таким  образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала  — не только один из основных видов  кадровой работы, но и важнейший  компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации, что одной из главных целей аттестации сегодня должно стать управление развитием персонала: выяснение индивидуальных потребностей работников в обучении, формирование кадрового резерва, повышение уровня трудовой мотивации работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Виды и этапы проведения аттестации персонала

Аттестация персонала  может применяться в различных  видах в зависимости от организации  и таких ее характеристик, как  организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее  окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно  классификация видов аттестации персонала в современной организации  может быть представлена в виде следующей  схемы (рис. 1).

Рис. 1. Критерии классификации  видов аттестации персонала

 

Виды аттестации:

1. Итоговая - проводиться в форме полной и разносторонней оценки деятельности работника на весь период времени деятельности (в 3-5 лет);
2. Промежуточная - проводиться через короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей (один раз в год, в месяц, в три месяца);
3. Специальная - проводиться в связи с особыми обстоятельствами, сложившимися на предприятии.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит  просчитать, во что обойдется процедура  аттестации.

Сделать это достаточно просто –  умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую  заработную плату, прибавить к этому  недополученную прибыль (так как  во время аттестации работник не будет  выполнять основные должностные  обязанности), прибавить организационные  расходы (печать бланков, обработка  материалов). Если полученная сумма  представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает  средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных  в процедуру менеджеров, подобрать  более простые методы [10].

Когда окончательное решение принято, необходимо:

- Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

- Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить  на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка  приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива  о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной  комиссии и его утверждение:  директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация, юристконсульт, социальный психолог.

3. Основной этап: организация работы  аттестационной комиссии по подразделениям  предприятия, оценка индивидуальных  вкладов работников, заполнение  анкет, компьютерная обработка  результатов.

4. Заключительный этап: подведение  итогов аттестации, принятие персональных  решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении  или увольнении сотрудников, не  прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в  данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка  до года и др. [10].

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право  проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется  председателем, (в состав входят члены  комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие  работники, ведущие специалисты  различных структурных подразделений  предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные  специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать, работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек [10].

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах  аттестации, ознакомление с методикой  проведения, порядком подготовки необходимых  документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее  чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две  недели аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается  с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию  организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с  квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих  итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности  при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией  через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны  его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его  продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения  квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают  план работы с кадрами руководителей  и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в  ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может  быть решена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвенных  результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.

Аттестационные комиссии по окончании  аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет  с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров.

Выводы и предложения по дальнейшему  совершенствованию работы с кадрами  и организации проведения аттестации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность  в обеспечении объективности  оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод  на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются  на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий  ее проведения, принимаются решения  по устранению выявленных недостатков.[8]

Таким образом аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое.

Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению  коллектива, высвобождению персонала  и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.[8]

Аттестация персонала является важным инструментом обеспечения правильного  подбора, расстановки и использования  кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное  принятие мер поощрения и взыскания  по результатам производственной деятельности.

 

 

 

 

 

2.Анализ аттестации персонала в ОАО "МТС"                  

2.1 Характеристика  предприятия ОАО "МТС"  

"Компания МТС образована  в октябре 1993 года ОАО "Московская  городская телефонная сеть" (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК "Система" приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.[24]

1 марта 2000 года в результате  слияния ЗАО "МТС" и ЗАО  "РТК" было образовано ОАО  "Мобильные ТелеСистемы". 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО "МТС". В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

В январе 2008 года МТС запустила  в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким образом, на сегодня сеть МТС  запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых  у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в  России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовых  операторов в мире по размеру абонентской  базе и рыночной капитализации.

Вместе со своими дочерними  предприятиями компания обслуживает  более 85 миллионов абонентов в России.[24]

Основные цели политики ОАО "МТС" в области управления персоналом:

- обеспечение максимальной  гибкости и адаптивности организационного  управления и управления персоналом;

- комплексное управление  эффективностью персонала;

- комплексное управление  качеством персонала;

- максимальная эффективность  инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство "МТС":

1. Строит взаимоотношения  между работниками и работодателем,  строго соблюдая требования законодательства  Российской Федерации и принцип  социального партнерства, направленный  на достижение согласованных  интересов, социальной стабильности  и общего благосостояния.