Совершенствование управления кадровой службой

 

Затраты на 1               рубль продукции (работ, услуг)	руб./руб.	0,79	1,0	0,9	0,21	26,5	-0,1	-10
Прибыль от реализации продукции	тыс.руб.	73879	36204	41200	-37675	-50,99	4996	13,79
12. Балансовая прибыль	тыс.руб.	73879	36204	41200	-37675	-50,99	4996	13,79
13.Рентабельность продукции	%	14,2	6,7	6,58	-7,5	-52,81	-0,12	-1,79

На  основании данных таблицы 2, мы видим, что в 2011 году объем товарной продукции в абсолютном выражении по сравнению с 2010 г. снизился на 66100 тыс. руб. или 11,76%. Снижение объема производства обусловлено кризисными проявлениями рынка, т.е. произошло значительное сокращение спроса на производимую продукцию предприятиями-смежниками. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. произошло увеличение объема товарной продукции на 149100 тыс. руб. или 30,07%. Рост объема производства обусловлен значительным ростом спроса относительно уровня спроса 2010 г. на изделия, производимые предприятием.

Реализованная продукция в 2011 г. по отношению к 2010 г. увеличилась на 9300 тыс. руб. в абсолютном выражении или на 1,78%, а в 2012 г. по отношению к 2011 г. – на 96200 тыс. руб. или на 18,1%. Увеличение темпов реализации обусловлено тем, что в условиях нестабильной экономической ситуации объединение работает строго по заявкам и для высвобождения денежных средств максимально снижает запасы готовых изделий на складе.

Стоимость основных фондов в 2011 г. по сравнению  с 2010 г. увеличилась на 24100 тыс. руб. или на 6,57%. В 2011 г. увеличение стоимости основных фондов составило 47100 тыс. руб. или 12,06% относительно 2011 г. Увеличение стоимости основных фондов за рассматриваемый период произошло за счет приобретения нового оборудования.

    Показатель фондоотдачи в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 0,27 руб. или на 17,64%. Это можно объяснить увеличением числа целодневных и внутрисменных простоев. В 2012 г. показатель фондоотдачи увеличился на 0,21 руб. или на 16,66% относительно 2011 г. вследствие повышения коэффициента сменности работы оборудования, более интенсивного его использования.

Среднегодовая выработка в 2011 г. снизилась на 22,86 руб. или на 6,47% в относительном выражении относительно 2010 г. вследствие изношенности оборудования. В 2012 г. среднегодовая выработка увеличилась на 127,06 руб. или на 38,46% по сравнению с 2011 г.

Фонд  оплаты труда в 2011 г. уменьшился на 714 тыс. руб. или на 2,98%. В 2012 г. произошло увеличение фонда оплаты труда по сравнению с 2011 г. на 5564 тыс. руб. или 23,94% в относительном выражении.

Среднегодовой уровень оплаты труда в 2011 г. увеличился на 427 руб. или на 2,83% относительно 2010 г. Увеличение в 2012 г. составило 4945 руб. или 31,94% по сравнению с 2011 г. Значительный рост обусловлен тем, что в 2011 г. был установлен 4-х дневный режим работы, а также имело место снижение размера гибкого оклада работников. В результате наращивания объемов работы в 2012 г. был восстановлен полный режим работы и постепенно восстановлен размер гибкого оклада.  

Себестоимость продукции в 2011 г. увеличилась на 53000 тыс. руб. или на 11,84% по сравнению с 2010 г. В 2012 г. увеличение составило 85200 тыс. руб. или 17,02% относительно 2011 г. Увеличение себестоимости обусловлено изменением структуры продукции. Произошел рост объема производства по изделиям авионики, по системам рост незначителен. Прочая продукция продолжает сокращаться в связи с тем, что является нерентабельной и невостребованной на рынке.

 

2.2 Анализ внешней и  внутренней среды предприятия

 

Промышленное предприятие в  процессе своего функционирования и  развития как открытая система постоянно  испытывает воздействие внешней  среды. Результаты и эффективность  деятельности предприятия в значительной степени определяются его внешней  средой. Воздействие внешней среды  на предприятие является, во-первых, многофакторным, во-вторых, динамичным и, в-третьих, неопределенным.

Вся совокупность факторов внешней  среды может быть дифференцирована на две группы: факторы прямого  воздействия (факторы микросреды) и  факторы косвенного воздействия (факторы  макросреды)

Факторы микросреды:

– государство;

– поставщики;

– потребители;

– конкуренты;

– посредники.

Факторы макросреды:

– экономические;

– научно-технические;

– социальные;

– демографические;

– политические;

– природно-климатические.

На предприятии ОАО «У-УППО»  разработана договорная система  сбыта продукции. Применяются посреднические и бартерные договора, используются дилерские услуги, предусмотрена  поощрительная система вознаграждения.

Доля конкурентов на рынках Сибири и Дальнего Востока незначительна. Следовательно, доля продаж продукции  ОАО «У-УППО» будет преобладающей, а именно 60 % от общей доли продаж.

 

Таблица 3 «Конкуренты ОАО «У-УППО»

Предприятие - конкурент	Наименование товара	Аналогичный товар конкурента	Доля продаж на рынке
г. Улан-Удэ, «Теплоприбор»	Теплосчетчик «ТС-06»	Теплосчетчик «СТ-33»	8 %
г. Чебоксары, «Элара»	Тепловентилятор «Три в одном»	Тепловентилятор «СТ-33»	7 %
г. Харьков, «Элара»	Тепловентилятор «Три в одном»	Тепловентилятор «СТ-33»	4,5 %
г. Иркутск, «Энерпред»	Гидроинструменты	Гидроинструменты	3,8 %
г. Киев, «Уралэлектромотор»	Пылесос	Веста «1000»	2 %
г. Екатеринбург, «Уралэлектромотор»	Пылесос	Урал «1000»	5 %
г. Серпухов «Металлист»	Пылесос	Тайфун «1000»	3 %
г. Саратов, «Электроагрегатный завод»	Многоцелевой сварочный  аппарат	МА «150»	2,7 %
г. Екатеринбург, «Уралэлектротехмаш»	Многоцелевой сварочный аппарат	СПЗ-4 «140»	2,5 %
г. Прокопьевск, «Электромашина»	Многоцелевой сварочный аппарат	Искра	1,5 %

 

Сильные стороны конкурента: широкий  ассортимент предлагаемой продукции; продукция активно участвует  на рынке продаж.

Слабые стороны: значительная удаленность  от регионов Сибири и Дальнего Востока, что влечет за собой высокие транспортные расходы и, соответственно, повышение  цены.

Преимущества ОАО «У-УППО» перед  конкурентами: доставка продукции до места назначения производиться  за счет поставщика; производиться  обязательный монтаж и послепродажное обслуживание оборудования; корректировка  цен происходит индивидуально с  каждым потребителем.

Все эти качества делают ОАО «У-УППО»  предпочтительней перед потенциальными конкурентами.

 

2.3 Анализ организационной  структуры

 

   Под структурой управления  понимается упорядоченная совокупность  устойчиво взаимосвязанных элементов,  обеспечивающих функционирование  и развитие организации как  единого целого. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

На рисунке представлена структура  системы управления персоналом на ОАО  «У-УППО».

 

 

 

 

Рис. 7 Структура системы управления персоналом ОАО «У-УППО».

 

Функции профильных подразделений  распределены следующим образом:

• отдел кадров - ведение кадрового  документооборота, взаимодействие с  Пенсионным фондом и т.д.;

• бюро подготовки кадров - организация  работы с учебными комбинатами (в  основном, в той части обучения персонала, которая определена законодательством);

• расчетная часть бухгалтерии - начисление заработной платы и налогов;

• отдел организации труда и  заработной платы - нормирование труда, ведение штатного расписания, планирование и анализ фонда оплаты труда и  т.д.

Основной недостаток такой структуры - размытость функций по всей иерархии системы управления персоналом. В  данной ситуации невозможно комплексно решать такие проблемы, как:

• высокая текучесть кадров и  вызванная этим неукомплектованность штата;

• фактическое отсутствие кадрового  резерва;

• недостаточный уровень профессиональной подготовки специалистов;

• неэффективная система монетарной мотивации;

• почти полное отсутствие немонетарной мотивации и пр.

 

2.4 Мероприятия по совершенствованию управления кадровой службой

 

Основным источником повышения  эффективности функционирования предприятия  является проведение грамотной организации  системы управления персонала и  проведение кадровой политики.

Для решения выявленных проблем в штат была введена должность заместителя генерального директора по персоналу, в подчинение которому были переданы отдел кадров и бюро подготовки кадров. Данное назначение было мотивировано тем, что основные сложности в работе предприятия относятся к сфере ответственности отдела кадров и бюро по подготовке кадров (текучесть персонала и низкий профессиональный уровень рабочих), и усиливать предполагалось именно это направление.

Перед директором по персоналу были поставлены стандартные для данной должности задачи:

• организовать подбор кадров и доукомплектовать штат;

• организовать ротацию персонала  и сформировать действенный кадровый резерв;

• разработать систему оценки эффективности  использования трудовых ресурсов, а  также ряд мероприятий по повышению  их отдачи;

• сформировать действенную систему  монетарной и немонетарной мотивации;

• развить корпоративную культуру;

• усилить приверженность персонала  компании и снизить текучесть кадров.

Для решения комплекса поставленных задач на рассматриваемом предприятии нужна организационная реформа.

Предлагается объединить отдел  организации труда и заработной платы с расчетным отделом  бухгалтерии, а также переименовать  отдел кадров в отдел подбора  персонала и кадрового документооборота и расширить его функционал. Таким  образом, выстраивается организационная  структура, показанная на рисунке 8.

 

 

 

 

 

Рис. 8 Структура системы управления персоналом на ОАО «У-УППО».

 

Данная организационная структура  решает следующие задачи:

• обеспечивает комплексность управления кадрами;

• при объединении отдела организации  труда и заработной платы с  расчетным отделом бухгалтерии  оптимизируется структура новой  службы благодаря высвобождению  одного руководителя;

• распределяются ответственные за решение возложенных задач (так, отдел кадров был переименован в отдел подбора персонала и кадрового документооборота, расширен его функционал).

Основные обязанности отделов  в итоге были распределены следующим  образом:

1. Отдел подбора персонала и  кадрового документооборота (восемь  человек - начальник отдела, ведущий  специалист по кадровому документообороту, три специалиста по учету кадров, ведущий специалист по подбору  персонала, два специалиста по  подбору персонала):

• организация качественного подбора  персонала (составление профилей вакансий, поиск соответствующих кандидатов, оценка их профессиональных и личностных качеств);

• организация кадрового документооборота в строгом соответствии с законодательством, взаимодействие с контролирующими  органами.

2. Отдел развития персонала (четыре  человека - начальник отдела, ведущий  специалист, два специалиста I и  II категории):

• адаптация принятых работников;

• координация деятельности института  наставничества;

• повышение квалификации специалистов;

• развитие корпоративной культуры и повышение лояльности персонала;

• ротация работников и формирование действенного кадрового резерва  на все ключевые позиции;

• аттестация персонала и допуск к самостоятельной работе новичков, а также сотрудников после  длительного перерыва (отпуск по уходу  за ребенком, болезнь);

• формирование и совершенствование  системы нематериальной мотивации.

3. Отдел охраны труда (четыре  человека - начальник отдела, ведущий  специалист, два специалиста I и  II категории) - организация работы  по охране труда персонала  в соответствии с требованиями  законодательства.

4. Отдел организации и экономики  труда, сформированный из отдела  организации труда и заработной  платы и расчетной части бухгалтерии  (девять человек - начальник отдела, ведущий экономист по учету  заработной платы, три экономиста  по учету заработной платы,  ведущий экономист по труду,  три экономиста по труду):

• организация и расчет заработной платы и налоговых отчислений в соответствии с законодательством  РФ и внутренними нормативными актами предприятия (коллективный договор);

• формирование и принятие коллективного  договора;

• разработка и совершенствование  системы материальной мотивации;

• выполнение всех расчетов, связанных  с экономикой и организацией труда  на предприятии.

Данный подход к формированию организационных  структур управления персоналом отвечает актуальным задачам предприятия, поскольку система становится более управляемой. Кроме того, он связан с оптимизацией численности персонала (прежде всего руководящего состава). Например, при объединении отдела организации труда и заработной платы с расчетной частью бухгалтерии остается только один начальник (отдела организации и экономики труда) вместо двух (главы отдела ОТИЗ и руководителя расчетной части бухгалтерии, часто в ранге заместителя главного бухгалтера по учету заработной платы).

Предлагаемый подход рассчитан  на узкую дифференциацию функций. Например, отдел подбора персонала и  кадрового документооборота отвечает исключительно за привлечение высококвалифицированных  специалистов и ведение кадрового  документооборота; отдел развития - за обучение персонала; отдел организации  и экономики труда - за экономику  труда.