Совершенствование управления кадровой службой

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. 
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная  структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рис. 2 Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная  структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации  работников, участков, отделов цехов  и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для  организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) —  исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток —  функции руководителя размыты.

Рис. 3 Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. 
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная  структура

При линейно-функциональной структуре  управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Рис. 4 Линейно-функциональная структура управления

 

Дивизиональная организационная  структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. 
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения  подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных  корпорациях.

Рис. 5 Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные  структуры, а именно:

• продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения  темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных  структур состоит в том, что в  действующих структурах создаются  временные рабочие группы, при  этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты  и программы. Эти группы оказываются  в двойном подчинении, создаются  временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная  реализация проектов. Недостатки —  сложность структуры, возникновение  конфликтов. Примером могут служить  авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты  для заказчиков.

Рис. 6 Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. 
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

 

3.  Зарубежный опыт управления современным предприятием

 

Американская и японская модели управления.

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением развитого  общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть американской модели менеджмента  заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его  границах (рациональной организации  производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования  всех ресурсов). Фирма рассматривается  как закрытая система. При таком  подходе цели и задачи считаются  заданными и стабильными в  течение длительного времени; основой  стратегии является непрерывный  рост и углубление специализации  производства; организационная структура  строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет  контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента  и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация  не должна иметь ни официальной организационной  структуры, ни какой-либо формальной структуры  вообще. Японский тип организации  управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.⁴

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что  в японских фирмах организацию приспосабливают  под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления  о функциях, задачах и должностных  обязанностях, правах и взаимодействиях  предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Суть новой «философии» управления определяется следующими моментами:

ставка делается на человека самореализующегося;

фирма рассматривается как живой  организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как «клан»;

фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением  и нацеленное на приспособление к  внешним факторам, главным из которых  является потребитель.

Признаки, характеризующие различные  модели управления организацией, приведены  в таблице.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - открытая система. Главные предпосылки  ее успеха лежат не внутри, а вне  нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается  во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается  к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия  внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются  к выявлению новых проблем  и выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало  стратегическое управление, которое  предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием  ее стратегии на основе прогнозов  будущего состояния среды. Изменение  ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует  новых установок персоналу, новой  управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых  возможностей и т.д.

Таблица 1 - Характеристика основных типов  организаций

Американская модель	Японская модель	Индивидуалистическая (информационная) модель
1. Найм работников на относительно короткое время	1. Пожизненный найм работников	1. Долгосрочный найм
2. Индивидуальное принятие  решений	2. Коллективное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5.Косвенный, неформальный контроль  с точными,  формализованными критериями
6. Создание условий для  специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Создание условий для неспециализированной  карьеры работников (диверсифицированный  подход)	6. Умеренно специализированная карьера  работников
7.Избирательное отношение к работнику как таковому	7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7. Холистический подход, включая семью

 

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку  каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К  факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

размер фирмы;

характер продукции;

характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора  выделяют следующие модели управления:

модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней  среде;

модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

модель в условиях динамичного  научно-технического прогресса;

модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам.⁵

Фирмы находятся в процессе постоянного  поиска своей модели управления. Это  непрерывный процесс, так как  постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным  критерием является обеспечение  эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

небольшое число уровней управления;

ориентация всей деятельности фирмы  на потребителя.

Французская и германская модели управления.

Прямое сопоставление теорий организации  в Германии и Франции указывает  на наличие больших различий между  ними, которые, в принципе, можно  свести к двум категориям.

Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации как  о структуре, обеспечивающей эффективное  решение конкретных задач, во французской  же организация понимается как совокупность властных отношений.

Во-вторых, в Германии организацию  рассматривают как интегрированную  единицу, в то время как для  французской теории характерно понимание  организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом  интеграции. Сравнительные исследования указывают на явные различия в  организационном строительстве  немецких и французских предприятий. Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальной дифференциации. Под вертикальной дифференциацией понимается разграничение иерархических уровней. Оно проявляется, прежде всего, в наличии строго вертикальной иерархии с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Горизонтальная дифференциация отражается в специализированных функциях, которые рассчитаны на решение общих задач по принципу разделения труда. Одно из первых исследований (1972 г.) особенностей иерархии в группе малых и средних предприятий выявило, что во Франции существуют не только более крупные разрывы в заработной плате, но и число иерархических уровней в среднем почти в 2 раза больше, чем в Германии. Более позднее исследование (1981 г.) показало, что на французских предприятиях управленческий диапазон на 50% уже, чем в Германии, и потому для них характерна более выраженная структурная иерархия. Исследование, проведенное несколько ранее (1980 г.), обнаружило, что на немецких промышленных предприятиях, особенно на нижних уровнях управления, значительно более широкие диапазоны контроля, чем на аналогичных французских фирмах.⁶