Совершенствование стимулирования трудовой деятельности

потребность в безопасности

карьерный рост

потребность в уважении

потребность в познании

потребность в самореализации.

 

Стимулирование свободным  временем Ольга Гаврилова, менеджер по персоналу, АКГ «Градиент Альфа», г. Москва.

Свободное время - одна из главных  ценностей для современного человека. Компании, позволяющие сотрудникам  распоряжаться этим ресурсом, могут  рассчитывать на лояльность и высокую  производительность персонала.

ГК «Медведь Холдинг» создана  в 1993 г. Основная сфера деятельности - продажа автотранспорта и его  сервисное обслуживание. Численность  персонала - 608 человек. Особое внимание руководство организации уделяет поддержке отраслей социальной сферы, а именно такой социальной группы, как молодежь. Отметим, что инициатором разработки и реализации соответствующих программ в ГК «Медведь Холдинг» выступает отдел персонала совместно с советом директоров компании. Цель кадровой политики предприятия сводится к удержанию наиболее сильных специалистов, а также к профессиональному и личностному развитию молодых сотрудников.

В группе компаний «Медведь Холдинг» работа в социальной сфере  направлена на создание условий для поддержания здорового образа жизни людей, их комфортного духовного и нравственного состояния, ведь именно физически и психически устойчивый человек стремится к самореализации, а следовательно, эффективно проявляет себя в труде, что, безусловно, важно для бизнеса компании. Кроме того, политика холдинга в отношении персонала ориентирована на развитие работников и формирование у них мотивации к достижению высоких результатов в личностной и профессиональной сфере. Так, по причине заботы о здоровье сотрудников в компании не принято проводить традиционные корпоративы, сопровождающиеся застольями и распитием спиртных напитков. Руководство предпочитает отмечать значимые события организацией спортивных соревнований и творческих конкурсов, способствующих духовному и физическому развитию людей и формированию у них командного духа.

Стимулирование персонала один из самых важных факторов в кадровой политике любой организации. За счёт своей сложности и многоступенчатости  процесс разработки и внедрения систем мотивации требует особенного подхода.  Считает начальник управления по работе с персоналом ЗАО «Райффайзенбанк».

Он выделяет основные факторы  мотивации, работающие в этой компании:

1) психологические (условия труда)

2) организационные (трудовой договор)

3) экономические факторы (оплата труда)

4) административные (характеристика управленческой модели)

 

В компании «Sitronics» основной считается материальная мотивация , она нацелена на обеспечение максимального уровня результативности и лояльности сотрудников. Чем яснее система мотивации, тем выше отдача. Сотрудник должен четко видеть за что конкретно он получает поощрение .

Нематериальная мотивация  подразумевает создание условий , при которых человек стремится демонстрировать большую результативность, Считает Артур Вдовенко, директор по персонала компании «Sitronics».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Современные методы стимулирования в зарубежных организациях.

Американская модель. В  США и Канаде размер вознаграждения работника зависит от результатов  его деятельности. Механизм стимулирования предусматривает дифференциацию окладов  с учетом качественных различий в  труде и индивидуальной оплаты в  пределах разряда или должности  в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе ежегодной аттестации.

Работники компании стимулируются  не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к  увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных  специалистов осуществляется посредством  не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг  из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим  сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система  «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной  рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким  образом, что фиксированная зарплата может только увеличиваться, при  этом часть заработка ставится в  прямую зависимость от результатов  общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому  персоналу; компенсационные выплаты  при выходе на пенсию; специальные  премии менеджерам, не связанные с  их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажа работникам акций компаний.

В американских корпорациях  действуют две основные программы  стимулирования сотрудников – компенсационная (в виде постоянного оклада) и премиальных выплат. В целях побуждения работников предприятия к более усердному труду в качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

Американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному  окладу и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего звена обычно устанавливается  на уровне окладов, типичных для соответствующих  должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена не зависит от важности работы. На некоторых  американских предприятиях повышение  заработной платы зависит не столько  от выработки, сколько от повышения  квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система  «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, руководителей среднего звена, мастеров.

Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и  получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей.

Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту  производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при  неизменном числе занятых. По оценкам  экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда  на 10%.

Система управления трудовыми  ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность  своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает  условия для высокой эффективности  труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое  лицо для своей компании и что  ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника  в другую фирму. Чем дольше человек  работает в компании, тем выше его  заработная плата и должность.

Заработная плата в  Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа и трудовой квалификацией. Заработная плата в Японии состоит  из месячной заработной платы и выплаты  бонусов дважды в год. Обычно: выплачивается  как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма  бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы.

Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения  квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В основе кадровой политики – системы  пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную  среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма  заключается в реальном обеспечении  заинтересованности работников трудиться  в данной организации как можно  дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением  за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его  семье.

Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую  результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании Трудовой мотивации, выработанной в рамках системы пожизненного найма и базирующейся на полной интеграции работника в компанию, соответствует особый тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная заработная плата». Смысл концепции «пожизненной заработной платы» состоит в том, что стимулируется не только труд, а, прежде всего работник фирмы. В японской системе заработной платы уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стоимостью жизни работника.

Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли  компании), в доходах (каждому работнику  выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам  оценки выполнения им производственного  задания и не зависит от прибыли  фирмы), в капитале (в виде акций  по их номинальной цене) На некоторых  промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты  и рабочие.

Все более распространенной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При  этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в  дипломе. При этом поощряются приобретение новых знаний и повышение квалификации. Заработок работника зависит  не от порученной ему работы, а от уровня его мастерства, то есть чем  выше уровень квалификации, тем выше и заработок работника.

Фундаментальным аспектом философии  управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства  гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма  имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.