Совершенствование системы не материального стимулирования

 

2.7. Анализ темпов роста  производительности труда и заработной  платы 2011 – 2013 гг.

Показатели	2011г.	2012г	2013г.	Откл. 2012 – 2011г.	Темп роста, %	Откл. 2013 – 2012 г.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Объем денежных средств, млн. руб.	6142	7375	8993	1233	12001	161,8	121,94
2.Численность работающих, чел.	105	105	105	-	100	-	100
3. Фонд заработной платы, млн. руб.	15,78	17,156	19,46	1,376	108,72	2,304	113,43
4. Выработка 1 работающего, млн. руб.	58,5	70,2	85,6	11,7	120,07	15,4	121,94
5. Средняя заработная  плата 1-ого работника, тыс.руб.	29,4	30,8	33,5	1,4	104,76	2,7	108,77
6. Средства фонда  зарплаты на 1 рубль объема продукции, коп. (п.3/п.1*100)	2,57	2,33	2,16	-0,24	90,66	-0,17	92,7
7. Коэффициент  опережения на 1 работающего (п.4/п.6)	-	-	-	-	1,32	-	1,32

 

2.3. Анализ  системы нематериального стимулирования

 

Система мотивации в ОАО «Сбербанк России» отделении №1 г. Красноярска на первый взгляд кажется идеальной. Руководство ОАО «Сбербанк России» отделении №1 г. Красноярска несет ответственность за качество обслуживания клиентов и непосредственно заинтересованно в динамичном развитии банка. Ведь от этого зависит их личная выгода и благополучие. Поэтому руководство проводит целенаправленную политику на улучшение производительности труда, а в настоящее время это не только технический прогресс, но и заинтересованность персонала в качественном обслуживании клиентов. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Для того чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения – чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы.

ОАО «Сбербанк России» отделении №1 целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на банке, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, получение кредитов без %, поощрения за успехи и достижения.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва это можно увидеть из таблицы 2.3.

Рассматриваемая система мотивации отделении №1 ОАО «Сбербанк России» направлена на удовлетворение потребностей работников и тем самым побуждает их дорожить выполняемой работой и выполнять ее как можно лучше. Руководитель в сою очередь должен постоянно следить за тем, чтобы работники не недооценивали данную систему, а если такое происходит, то обязательно следует выявить причину такого поведения и принять меры по ее искоренению.

 

 

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в отделении №1 ОАО «Сбербанк России» г. Красноярск

3.1. Разработка  мероприятий по совершенствованию  системы нематериального стимулирования

 

На отделении №1 ОАО «Сбербанк России» проводятся многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, непоследовательны. Необходимо введение общей системы мотивации персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.

Рисунок 1. Ожидание человека от организации

Цель мотивационной политики на отделении №1 ОАО «Сбербанк России» принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки для выпуска наиболее качественной и конкурентоспособной продукции.

При разработке системы мотивации отделении №1 ОАО «Сбербанк России» необходимо работать в двух направлениях: над материальным и нематериальным стимулированием. Рассмотрим более подробно нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Виды нематериального стимулирования персонала см. Приложение(рис. 2).

В рамках исследования нашего предприятия целесообразно заметить, что предприятие широко использует систему нематериального стимулирования.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. В соответствии с этими группами на ОАО «Сбербанк России» могут применяться следующие методы нематериального стимулирования.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

• Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей организации.

• «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

• «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

• «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

• Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

• Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

• Организация питания за счет компании.

• Обеспечение работников проездными билетами.

• Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

• Предоставление абонементов в фитнес-центры.

• Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

• Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

• Корпоративные праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

• Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

• Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

• Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

• Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

• Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

• Предоставление служебного автотранспорта.

• Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

 

3.2. Анализ  затрат на реализацию предложенной  системы

 

Таблица 3.1. Затраты на реализацию мероприятий

№	Мероприятия	Ответственные	Время на разра-ботку	Стоимос-тные затраты на 1 час	Общие затраты
1	Анализ стратегии на текущий год	Менеджер по персоналу	8	530	4240
2	Определение кадрового резерва	Менеджер по персоналу	8	530	4240
3	Выявления ожиданий организации от системы управления персонала	Менеджер по персоналу	8	530	4240
4	Выявление ожиданий сотрудников от организации	Менеджер по персоналу	8	530	4240
5	Создание системы нематериального стимулирования	Менеджер по персоналу	8	530	4240
6	Разработка графика по системе	Менеджер по персоналу	4	530	2120
7	Утверждение графика	Директор	1	1400	1400
8	Утверждается график всеми начальниками	Начальники отделов	1*9	900	8100
9	Контроль :	Менеджер по персоналу	1	530	2120
	Промежуточный
	Итоговый		1	530
	Оценка результатов		3	530
Итого:					34940