Совершенствование системы найма и отбора персонала

-          отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

-          более высокая степень риска испытательного срока;

-          отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

-          расход большего количества времени на занятие штатной должности;

-          новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

-          в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

-          блокирование возможностей служебного роста.

Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой  объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При  наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

-          рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

-          обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

3.3.2 Рекомендация по найму дополнительной  штатной единицы в качестве  менеджера по персоналу

Одним из важнейших недостатков  в структуре Общества является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, связанной  с человеческими ресурсами, занимается только один человек юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен  специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.

Целесообразность привлечения  дополнительной штатной единицы  можно выявить, исходя из расчетов нормы  рабочего времени. Рабочим считается  время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего  трудового распорядка организации  и условиями трудового договора должен выполнять трудовые обязанности. Режим рабочего времени в Обществе предусматривает пятидневную продолжительность  рабочей недели с двумя выходными  днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам для женщин – 5 часов. Норма  предусмотренного рабочего времени  юрисконсульта в году составляет 1670 часов. Перечень всего объема работ, выполняемых юрисконсультом, затраты  времени на каждую из них и периодичность  их выполнения сведены в табл. 3.

Таблица 3

Перечень обязанностей, выполняемых  юрисконсультом

№ п/п	Обязанность		Затраты времени (чел/час)	Периодичность (в год)
1.	Разработка и участие  в разработке документов правового  характера		4,6	2
2.	Работа с гражданско-правовыми  договорами		3,1	3
3	Составление претензий по дебиторской задолженности		3,8	2
4	Составление заявлений о  выдаче судебных приказов		0,9	1
5	Составление исков		1	1
6	Работа со службой судебных приставов		2,4	2
7.	Помощь в оформлении документов имущественно-правового характера		2,2	6
8.	В соответствии с установленным  порядком оформление материалов о привлечении  работников к дисциплинарной и материальной ответственности		2,4	80
9.		Подготовка приказов по кадровой работе организации, осуществление  контроля за их исполнением	2,08; 0,8	200; 200
1		Разработка правил внутреннего  распорядка	5,7	2
11.		Ведение учета личного  состава организации, ее структурных  подразделений	8,13	80
12.		Оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством	0,46; 0,39; 0,37	15; 3; 25
1		Заполнение, учет, хранение трудовых книжек	0,9; 0,10; 0,03	15; 80; 1
11.		Подсчет трудового стажа	0,06	80
12.		Выдача справок о трудовой деятельности работников	0,13	80
13.		Формирование и ведение  личных дел работников	2,53	80
14.		Составление графика отпусков, ведение учета и осуществление  контроля за соблюдением графика отпусков	1,10; 0,11	3; 12
15.		Подготовка документов по стажу работников по запросам пенсионного  фонда	3,3	10
16.		Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка	1,9	12
17.		Ведение воинского учета  в организации	1,04	3
18.		Проверка табелей использования  рабочего времени	1,7	12
19.		Заполнение отчетной формы  для органов статистики	2,3	80
20.		Изучение и составление  тестов для определения личности, необходимых при собеседовании	7,5	5
21.		Составление и подача объявлений о вакансии	2,6	7
22.		Разработка плана дополнительной потребности в рабочих кадрах	8,9	2
3.		Составление и оформление трудового договора	0,24	15
24.		Оформление приказов на поощрение  работников	0,29	80
25.		Аттестация и переаттестация работников	0,76	30

Глядя на перечень всех обязанностей, возложенных на юрисконсульта, не удивительно, почему он некомпетентен во всех областях своей работы. Ведь получается, что  на выполнение этих обязанностей он должен тратить 2275,56 часов в год при  годовой норме, равной 1670 часов. Именно расчет нормы времени позволяет  выявить необходимость найма  дополнительной штатной единицы. В  данном случае рекомендация автора вполне оправданна.

Возникает вопрос: а не будет ли найм дополнительной единицы в качестве менеджера по персоналу в убыток Обществу? Предположим, что оклад менеджера по персоналу составит 5000 руб. К окладу прибавим коэффициент северный 1,3 и северную надбавку 50 % :

5000 руб.*1,3+(5000 руб./50%) = 9000 руб.

Таким образом, приняв на работу менеджера  по персоналу и платя ему заработную плату в размере 9000 руб., в Обществе увеличится себестоимость на продукцию и услуги в размере 9000 руб., что соответственно невыгодно для Общества. Чтобы новая штатная единица не приносила организации убыток, необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных товарах, на электроэнергии, на командировках и т.д. Именно в этом случае новая штатная единица – менеджер по персоналу – не будет работать для Общества ему в убыток.

Проводить собеседование и отбирать персонал на вакантные должности  могут менеджер персонала и юрисконсульт вместе. Тем самым выводы двух грамотных  в своих областях специалистов приведут к отбору нужных и хороших людей. Это в свою очередь приведет к  меньшим затратам на привлечение  новых работников для Общества, к  тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом для  организации.

Таким образом, привлечение в Общество дополнительной штатной единицы  в качестве менеджера по персоналу  приведет к распределению обязанностей между ним и юрисконсультом. А  это в свою очередь приведет к  достижению лучших результатов при  отборе персонала. Для Общества же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.

3.3.3 Рекомендация по введению  системы повышающих и понижающих  коэффициентов премирования

Еще одной важной проблемой в  Обществе, результатом которой является высокий уровень текучести кадров, является невысокая заработная плата  персоналу. Если повысить заработную плату, то это значительно отразится  на себестоимости продукции и  услуг Общества, что в свою очередь  понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, автор  предлагает не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих  путем определенной системы мотивации. Совершенствование системы мотивации  является одним из наиболее важных направлений кадровой работы.

Для эффективного управления производственным процессом каждый менеджер должен предвидеть основные поведенческие мотивации  своих подчиненных, в каком аспекте  они влиятельнее или наоборот, как избежать тех или иных конкретных ситуаций, и какова перспектива предприятия  в целом.

Нужно создать такой подход к  формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника  к повышению производительности труда путем адекватной оценки его  трудового вклада. К этим стимулам можно отнести премии, адресную надбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджмент будет способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.

Материальное стимулирование должно производиться при достижении положительных  результатов производственно-хозяйственной  деятельности организации, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих  выплат с результатами трудовой деятельности.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит  о том, что если работодатель замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую  прибыль. Премия – это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх  основного заработка в целях  поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.

Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы  стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества выполняемых  услуг также повышает престиж  организации и также является условием получения дополнительных прибылей.

Основная цель рекомендации – разработка системы премирования работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей  предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости  от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой  работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников Общества в своевременном  и добросовестном исполнении своих  трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более  квалифицированная, более ответственная, более производительная работа - более  высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить  работников, что в Обществе существует четкая связь между активностью  работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Для того чтобы решить проблему текучести  кадров, автор предлагает внедрить в Обществе «Положение о премировании» (табл. 4).

Таблица 4

Перечень коэффициентов премирования

1. Повышающие коэффициенты  премирования	%
За выполнение плана по установке телефонов	0,2
За выполнение плана по прибыли	0,2
За проявление инициативы в работе	0,2
За выполнение работы более  высокой квалификации	0,3
За наставничество	0,2
За проф. мастерство, в  лучшем качестве выполняемых работ	0,35
За опережение графика  выполнения работы с соблюдением  нормативного качества работ	0,25
За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую  прибыль	0,4
За сверхурочную работу	0,3
ИТОГО:	2,2
2. Понижающие коэффициенты  премирования:	%
За нарушения трудовой дисциплины	0,4
За невыполнение плана  по установке телефонов	0,3
За нарушения правил охраны труда и ТБ, производственной санитарии	0,5
За перерасход планового  фонда оплаты труда	0,5
За нерациональное использование  оборудования, перерасход материалов, топлива, сырья	0,2
Действие или поведение, снижающее имидж предприятия	0,1
За ненадлежащее состояние  оборудования и рабочего места	0,2
ИТОГО:	2,2

Коэффициенты вводится в целях  усиления мотивации труда работников, повышения эффективности производственного  труда, усиления материальной заинтересованности работников в конечных результатах  деятельности предприятия.

Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая  была до разработки данной системы  премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего  трудового распорядка и работать на благо Общества.

Для применения данных коэффициентов  необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника  с целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной  премии. С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.

Рассмотрим пример начисления премии с учетом данных рекомендаций на примере  бригады линейно-технического управления (ЛТУ).

В первом квартале 2008 года прибыль  Общества составила 1300000 рублей. Налог  на прибыль (24%) составил 312000 рублей. Прибыль  после уплаты налога составит 988000 рублей. Согласно положению по оплате труда  и материальному стимулированию работников, на выплату премии можно  направить от 10 до 25 % от чистого дохода. В денежном выражении это составит от 98800 до 247000 рублей.

Теперь сравним начисление премии работникам бригады до и после  применения рекомендации. К тому же в табл. 5 будут указаны сведения, полученные при условии, что работники  весь квартал трудились хорошо, работу выполняли в срок и при этом приносили прибыль Обществу, зарабатывая  только повышающие коэффициенты. А  в табл. 6 будут содержаться сведения о премиях работникам за квартал  при условии, что работу они по плану не выполняли и при этом часто нарушали правила трудовой дисциплины и правила техники  безопасности. Следует также учесть, что коэффициенты, приведенные в  табл. 4, относятся к разным линейным подразделениям Общества, т.е. например, максимум коэффициентов сотрудника экономического отдела может быть равен 1,65, а сотрудника технического отдела – 1,35.

Таблица 5

Премирование работников одной  из бригад ОАО «Сибирьтелеком» без учета и с учетом рекомендаций с повышающими коэффициентами

Должность	Оклад	До рекомендации		С учетом рекомендации
		Премия (30 %)	Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)	Сумма коэффициентов	Премия с учетом коэффициента премирования	Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)
Начальник ЛТУ	10000	3000	23400	0,6	6000	28800
Рабочий-связист 6 разряда	6000	1800	14040	0,4	2400	15120
Рабочий-связист 6 разряда	5500	1650	12870	0,4	2200	13860
Рабочий-связист 5 разряда	5000	1500	11700	0,2	1000	10800
Рабочий-связист 4 разряда	4500	1350	10530	0,4	1800	11340
Рабочий-связист 3 разряда	4000	1200	9360	0,3	1200	9360
Рабочий-связист 2 разряда	3500	1050	8190	0,45	1575	9135
Рабочий-связист 1 разряда	3000	900	7020	0,2	600	6480
Электромонтер	5000	1500	11700	0,55	2750	13950
Сварщик	6000	1800	14040	0,6	3600	17280
Всего	52500	15750	122850	4,1	23125	136125