Совершенствование системы найма и отбора персонала

-          планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

-          активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

-          обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

-          переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

-          укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

-          обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам [23; с.18-23].

В условиях становления рыночной экономики  открывается принципиально новый  этап в развитии кадровых служб с  качественно иными функциями  и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и  кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями  экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям. Необходимость подобной перестройки  работы кадровых служб связана и  с тем, что кадровый состав, а также  статус и уровень оплаты труда  кадровиков не соответствует задачам  реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные  выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения  кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий [21; с.9-14].

1.3       Система найма и отбора персонала организации

Набор персонала заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям –  конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и  внутренних источников. К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии [25; с.54-57].

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных  работников. Некоторые организации  практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых [11; С.480].

Одна из основных проблем при  наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

Испытания: поведенческие науки  разработали много видов различных  испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых  способностей путем устных сообщений  или письменных работ. Другой вид  испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких  как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность  в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными  для отбора кандидатов, требуется  значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно  ли люди, хорошо справляющиеся с  испытаниями, оказываются более  эффективными работниками, чем те, которые  набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для  сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые  надо указать в анкете о стаже  предыдущей работы, зарплате, характере  образования и оконченном учебном  заведении, хобби и т.д., тоже можно  использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее  эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки: центры оценки впервые  были созданы в штатах во время  второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной  службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью [30].

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством  для прогнозирования рабочих  качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования: собеседования до сих  пор являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать  десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев. Прежде чем приступить к  собеседованию, следует составить  программу, которая зависит главным  образом от числа кандидатов и  от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит  также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа  сотрудников по всей стране, то управляющий  может провести собеседование в  региональном отделении компании или  в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований  региональным менеджерам. Если собеседование  проводится централизованно, то следует  использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что  даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также  приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования. После  того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной  системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической  таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого  кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый  ряд проблем, снижающих эффективность  собеседований как инструмента  отбора кадров. Основа этих проблем  имеет эмоциональный и психологический  характер. Так, например, существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без  учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятных кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе [28].

2.         АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»

2.1 Характеристика объекта исследования

Общество учреждено по решению  учредителей в форме акционерного общества открытого типа «Сибирьтелеком» (протокол учредительного собрания от 8 ноября 1994г.). Решением внеочередного общего собрания акционеров наименование организационно правовой формы Общества и его название приведены в соответствие с действующим законодательством и определены как открытое акционерное общество «Сибирьтелеком», в дальнейшем именуемое «Общество».

Исполнилось 10 лет с момента  основания в Братске открытого  акционерного общества «Сибирьтелеком». Идея создания нового предприятия связи в г. Братске возникла в августе 1994 года, когда назрела необходимость реконструкции действующей ОАО «Сибирьтелеком», которая к тому времени проработала уже более 30 лет. Декадно-шаговое оборудование устарело и физически и морально, его невозможно было дальше эксплуатировать. Поэтому было решено в конгломерате с банком, с рядом коммерческих структур организовать открытое акционерное общество для реконструкции ОАО «Сибирьтелеком», установить новое оборудование, и не только переключить всех абонентов, но и развить дополнительные мощности на 3 000 номеров, учитывая, что в этой, центральной, части города очередь на установку телефонов тянулась с 70-х годов. В состав учредителей вошли на первом этапе ОАО «Электросвязь» Иркутской области с контрольным пакетом акций, акционерный коммерческий муниципальный банк «Падун», а также предприятия города, которые взяли на себя чисто технические решения и участвовали в управленческой деятельности. Всего насчитывалось 6 юридических лиц, которые в своей деятельности руководствовались нормативными актами и Постановлениями Правительства. Переговоры с Уфимским концерном «БЭТО», производителем цифровых станций, завершились успешно. Завод пошел навстречу братчанам и поставил оборудование. 3 марта 1995 года считается официальным днем рождения ОАО «Сибирьтелеком», монтировать оборудование начали с середины марта. Работы завершились практически за 9 месяцев, в декабре 1995 года новая станция уже проходила тестирование.