Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

При отборе соискателей  не использовалась соответствующая  документация, так как не разработаны положения о подразделениях, должностные инструкции не имеют практической значимости (составлены и убраны в папки).

С момента функционирования службы управления персоналом как самостоятельного подразделения произошел ряд положительных изменений:

- отбор ведет квалифицированный специалист;

- с учетом основных планов развития заранее определяется потребность в персонале (например: в середине января открывается новый мебельный салон, но уже сейчас подобран директор салона, который изучает соответствующую документацию, готовит свои предложения; ведется активный набор и обучение продавцов консультантов; в другом салоне в течение 2-х месяце проходят стажировку дизайнеры);

- расширен       диапазон       внешних       источников         рабочей         силы (Интернет, кадровые агентства, объявления в ВУЗах, другие печатные издания, радио);

- проводится частичный анализ содержания работы по вакансии: наблюдения, беседы с непосредственными руководителями; с работниками, выполняющими аналогичные должностные обязанности;

- изменено содержание процесса отбора: наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность зависит от специфики вакантной должности (например грузчики не подвергаются тестированию, но проходят обязательное медицинское обследование, т.к. работают с погрузочными машинами и не исключена возможность серьезной производственной травмы);

- четко планируется время собеседований (как у менеджера по персоналу, так и других сотрудников компании, занятых в отборе), соискателям не приходится ждать по два часа;

- для встреч с кандидатами выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требования (освещение, вентиляция и т.д.).

Не смотря на положительную  динамику, остаются проблемы, которые  необходимо решить:

1.Систему поиска и  отбора подкрепить соответствующими  документами (положения, инструкции).

2.Разработать стандартизированную систему оценок кандидатов.

3.Ввести в практику  групповые методы отбора.

4. Разработать положения о подразделениях, должностные инструкции.

5. Необходима разработка четких критериев оценки профессиональной деятельности сотрудников.

С целью решения проблемы оптимизации процессов отбора и адаптации персонала, нами были проанализированы существующие должностные инструкции на примере должностных инструкций для торгового персонала (продавцы-консультанты, менеджеры оптовых продаж, бренд-менеджеры). Полученные выводы:

1. Должностной инструкции  для продавца-консультанта и кассира нет.

2. Для бренд-менеджера  и менеджера оптовых продаж  существует единая должностная  инструкция, которая не дифференцирует  их профессиональные обязанности,  содержит общие формулировки и не имеет практической значимости.  А именно:

а. В разделе «Общие положения» в структуре пункта 1.3 указано, что менеджеру необходимо знать:  основы делопроизводства; теорию биржевого, страхового, банковского дела и т.д. Для менеджера, осуществляющего продажи в нашей организации это желательный фактор, но совсем необязательный, и тем более он  не может   являться критерием отбора по данной вакансии. Не указаны требования к образованию и опыту работы.

б.  В разделе «Должностные обязанности» не указаны:

• основная цель работы менеджера;

• его непосредственные обязанности (по поиску клиента, продажам, изучению рынка стройматериалов  и т.д.) и то, каким образом они  выполняются (технология продаж, периодичность)

• перечень документов, с которыми работает менеджер;

в. Отсутствует информация о взаимодействии с сотрудниками других подразделений (руководитель направления, бухгалтерия, склад, торговый зал, секретари).

г. В разделе «Ответственность»  нет четкого определения того участка работы, за который менеджер несет ответственность (невыполнение плана продаж, неточный прием заявок и т.д.). Настоящая должностная инструкция не может служить источником информации для определения критериев при отборе кадров, а также инструментом адаптации для нового сотрудника.

Подводя итоги исследованию, автор делает следующие выводы:   необходимо выстраивание четкой системы подбора персонала в ООО фирма «ТНП», необходимо определение ответственных за принятие решение о приеме на работу, создание системы адаптации нового персонала, наставничества позволит сделать отбор персонала более качественным, снизить процент «не тех» кандидатов, а, следовательно, и снизить текучесть персонала.

Таблица 1

Процедура отбора персонала ООО фирма «ТНП»

1. Определение потребности в персонале   (Заявка на  подбор персонала)	1.   Руководитель подразделения	При возникновении потребности в персонале проверяет наличие вакантной должности в штатном расписании в Отделе по управлению персоналом.
		При отсутствии вакантной должности в штатном расписании составляет служебную записку на имя Управляющего филиалом, в которой обосновывает возникшую потребность во вводе дополнительной штатной единицы, указывает название подразделения, должность, дату, с которой вводится штатная единица; составляет Должностную инструкцию
		Заполняет «Заявку на подбор персонала» (далее Заявка) по установленной форме (Приложение 8).
		Согласовывает Заявку с директором по персоналу  и с финансовым директором на предмет создания рабочего места и наличия средств на заработную плату в бюджете подразделения.
		Передает Заявку директору по персоналу.
	2. Директор  по персоналу (1 день)	Передает заявку руководителю группы подбора персонала.  Руководитель группы подбора персонала принимает Заявку, передаёт менеджеру по персоналу.   Менеджер по персоналу при необходимости уточняет информацию о профессиональных навыках требуемого специалиста, его личных качествах и т.п.

 

Продолжение. Таблица 1

Процедура отбора персонала ООО фирма «ТНП»

2. Поиск	1. Менеджер по персоналу	1. Анализирует Кадровый  резерв. 2. Представляет список  кандидатов из Кадрового резерва руководителю подразделения. 3. В случае отсутствия кандидатов в Кадровом резерве проводит поиск, используя Базу данных кандидатов, Интернет, СМИ, услуги кадровых агентств, работу с учебными заведениями, специальные отборочные мероприятия и пр.
3. Подбор, Отбор	1.   Менеджер по персоналу	1. Анализирует и отбирает  резюме кандидатов. 2.  Обзванивает кандидатов  по резюме, уточняет информацию, формирует резерв кандидатов. 3. Приглашает кандидатов, прошедших первичный отбор. 4. После заполнения  кандидатом Анкеты (Приложение 2) проводит собеседование с отобранными кандидатами. 5. Для каждого кандидата заполняет форму «Лист согласования кандидата» (Приложение 5).  6. Если принимает решение представлять кандидата руководителю структурного подразделения, то передает ему весь пакет документов. 7. Если кандидат не проходит  отбор, то его Анкета с бланком «Лист согласования кандидата» помещается в Базу данных.
	2.   Руководитель подразделения	1. Получает от менеджера  по персоналу анкеты, резюме кандидатов, «Лист согласования кандидата», с рецензией начальника отдела по управлению персоналом 2. Анализирует полученную  информацию и, если необходимо, уточняет информацию у менеджера по персоналу. 3. При необходимости  просит провести специальные  отборочные мероприятия. 4. Принимает решение  о приглашении кандидатов на собеседование. 5. Информирует менеджера  по персоналу о кандидатах, которых следует пригласить на собеседование. 6. Назначает дату, время  и место проведения собеседования.

 

 

 

 

Продолжение. Таблица 1

Процедура отбора персонала ООО фирма «ТНП»

	3. Менеджер по персоналу	1. Согласовывает время  собеседования кандидата с руководителем подразделения и сообщает о нем кандидатам. 2. Приглашает кандидатов (в т.ч. и из Кадрового резерва) на собеседование к руководителю подразделения. 3. При необходимости  повторного собеседования или  собеседования   с вышестоящим  руководителем, согласовывает время  проведения и сообщает кандидатам. 4. При необходимости  проводит специальные отборочные  мероприятия.
	4.   Руководитель  подразделения	1. Проводит собеседования  с кандидатами. Определяет   уровень   профессиональной   компетенции кандидатов и соответствие внутренней корпоративной культуре. Заполняет «Лист согласования кандидата». После проведения собеседования  передает менеджеру по  персоналу весь комплект документов по кандидату.
4. Принятие решения	1. Руководитель подразделения	1. Принимает решение и сообщает о нем менеджеру по персоналу: - о рекомендации кандидата к приему на работу, - об отказе. 2. Письменно фиксирует свое решение в «Листе согласования».
	2. Менеджер по персоналу	Согласовывает собеседование финалиста с Управляющим филиала (в случае необходимости) Сообщает решение кандидатам, не прошедшим конкурсный отбор.
	3. Управляющий филиала	Проводит собеседование с кандидатом, принимает решение, заполняет «Лист прохождения собеседований». После проведения собеседования  передает менеджеру по персоналу весь комплект документов по кандидату.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение. Таблица 1

Процедура отбора персонала ООО фирма «ТНП»

	4. Менеджер по персоналу	1. В случае если кандидат не проходит собеседование с  Управляющим: анализирует полученную информацию, определяет дальнейшие действия по поиску и отбору персонала, сообщает решение кандидату, не прошедшему отбор. 2. Проверяет рекомендации, указанные кандидатом в Анкете и делает соответствующую запись в «Листе согласования». Правила получения рекомендаций см. Приложение 3. 3. При получении положительных  рекомендаций передает весь комплект  документов кандидата в отдел  кадров для подготовки оформления  на работу.
5. Официаль-ное предложение  кандидату	Менеджер по персоналу	1. В случае положительных рекомендаций кандидату делает официальное предложение о работе. 2. Приглашает кандидата  в Отдел кадров для оформления на работу.
6. Отказ кандидатам, не прошедшим конкурсный отбор	Менеджер по персоналу	Максимально корректно  сообщает кандидату, что он не прошел конкурсный отбор.
7. Прием на работу	Отдел кадров	Прием кандидата на работу осуществляется Отделом кадров на основании  ТК РФ внутренних процедур Компании.

 

Автором были разработаны профили для основных должностей в ООО фирма «ТНП»: продавец-консультант, кассир (Приложения 6,7), что позволит оптимизировать, стандартизировать процедуру собеседования, сократить его время.

Автором была разработана процедура отбора кандидатов на открытые вакансии ООО фирма «ТНП» (Таблица 1), в которой определены ответственные на каждом этапе процесса отбора, сроки. Данная процедура должна быть внедрена во всех филиалах на территории Кинель-Черкасского района. С процедурой должны быть ознакомлены все участники процесса отбора сотрудников (сотрудники отдела персонала, руководители отделов, принимающих решение об окончательном отборе).

 

Заключение

От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору и отбору персонала, в значительной степени зависит  качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Сейчас почти никого не нужно  убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и  данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса.

Нужно отметить, что не существует одного оптимального метода, поэтому отдел управления персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Существует несколько  классификаций собеседований по отбору персонала.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование  с кандидатом таким образом, чтобы  оно включало в себя элементы всех видов интервью.

В ходе проведенного исследования автор делает следующие выводы:

-  необходимо выстраивание четкой системы отбора персонала в ООО фирма «ТНП»,

- необходимо определение ответственных за принятие решение о приеме на работу,

- необходимо оптимизировать, стандартизировать процедуру собеседования, сократить его время,

- разработать профили для основных должностей в ООО фирма «ТНП» (продавец-консультант, кассир).

Для совершенствования  системы подбора персонала в  ООО фирма «ТНП» автором была разработана процедура подбора персонала, четко определены ответственные за принятие решений при отборе.

Так же автором был разработан профиль должности для продавца-консультанта и кассира для того, чтобы можно было на этапе подбора понять, сможет ли данный кандидат выполнять поставленные перед ним задачи в процессе работы в Компании.

Это позволит существенно  снизить позволит сделать отбор персонала более качественным, снизить процент «не тех» кандидатов, а, следовательно, и снизить текучесть персонала.

 

Библиографический список

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. – СПб.: Питер, 2004.

3. Аширов Д.А., Резниченко В.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2005.

4. Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. – М.: Изд-во «Палеотип», 2004.

5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Учеб. пособие. – Минск: Интер-прессервис, 2002.

6. Букович Э., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.

8. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНИТИ-ДАНА, 2003.

9. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Изд-во "БИНОМ", 2004.

10. Дрофа В.В., Половинко B.C. Управление персоналом научно-производственных организаций. – М.: Информ-знание, 2001.