Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

Выбор кандидата и предложение  о работе. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста отдела персонала) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Испытательный срок. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Интеграция (адаптация) новых сотрудников в организацию. Отбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере, того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент  принятых на работу покидают организацию  именно в течение первых трех месяцев [24; С. 73]. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период отбора сотрудников, [24; С. 78].

Типовая технология отбора схематично изображена на рис. 2. В зависимости от уровня и количества закрываемых вакансий технология отбора может модифицироваться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Типовая технология отбора персонала

Таким образом, нами были рассмотрены методы отбора кандидатов на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие, как сотрудников службы персонала, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

 

Глава 2. Анализ организационного механизма отбора персонала в ООО фирма «ТНП» и пути его совершенствования

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью фирма «ТНП» Самарская область, Кинель-Черкасский район, с. Кинель-Черкассы, ул. Красноармейская, д. 71. (далее 000 фирма «ТНП») было образовано в 2000 году. В настоящее время - это одна из крупнейших коммерческих организаций Кинель-Черкасского района, торгующих отделочными строительными материалами. Кроме того, ей принадлежит сеть супермаркетов, мебельные салоны, мебельное производство. Учредители являются руководителями того или иного направления.

В своей деятельности ООО фирма «ТНП» руководствуется Уставом Кинель-Черкасского РайПо и Уставом Облпотребсоюза, законодательством Российской Федерации, Законодательством области и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти. Общество является юридическим лицом по российскому законодательству: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные правка, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде. Организационная структура представлена в Приложении 1. Основной целью работы ООО фирма «ТНП» является получение максимальной прибыли, так как это ключевой показатель коммерческой организации.

В ООО фирма «ТНП» на данный  момент   существуют следующие направления деятельности: оптовая и розничная торговля стройматериалами (магазины); розничная торговля ТНП и продуктами питания (сеть супермаркетов); производство и продажа мебели (цех + мебельные салоны); организация общественного питания (готовится к открытию ресторан).

В настоящий момент организация  находится на стадии роста (реализация новых проектов) и увеличении общей  численности сотрудников. В связи с эти возникла острая потребность в создании эффективной системы по управлению человеческими ресурсами.

Для решения этой проблемы была организована Служба по управлению персоналом, перед которой поставлена задача - проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании и внести свои предложения по оптимизации работы в сфере управления персоналом.

2.2. Оценка  и анализ системы отбора персонала  в ООО фирма «ТНП»

Для обеспечения отбора лучших работников ООО фирма «ТНП» применяет профессиональную систему найма. Процесс отбора кандидатов и приема на работу имеет ряд задач: обеспечить Компанию достаточными ресурсами квалифицированных сотрудников для настоящей и будущей работы; обеспечить высокий уровень отбора и оценки кадров, что необходимо для принятия правильных решений при приеме на работу; поддерживать профессиональный рост работников Компании, предоставляя возможности совершенствования сотрудников. Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с Компанией (в том числе выпускники вузов), внутренние - работники Компании.

Средний возраст сотрудников ООО фирма «ТНП», работающих продавцами в салонах связи - 20-25 лет. В среднем текучесть в рознице - 70% в год, средний срок работы сотрудника - полгода.

Совершенствование системы  отбора персонала ООО фирма «ТНП» обусловлено: необходимостью четкого разграничения должностных обязанностей и полномочий между сотрудниками службы персонала, руководителей подразделений, отделов; необходимостью четкого определения ответственных за принятие решений; необходимостью определения приоритетов при выборе методов поиска персонала; необходимостью прозрачности и достоверности информации о состоянии дел по отбору персонала во всех филиалах; выявлением «слабых» мест в процессе отбора персонала; формированием благоприятного мнения кандидатов о компании, о методах работы с персоналом.

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный момент для кадровой службы - период отбора персонала, включающий несколько последовательных этапов.

1.Оформление в установленном  порядке анкетных и автобиографических  данных.

2. Анализ рекомендаций  и послужного списка.

3.  Собеседование.

4. Освидетельствование   профессиональной   пригодности,  включая деловые и личностные  качества.

5.  Медицинский контроль  и аппаратные исследования.

6. Анализ результатов  испытаний и вынесение заключения  о профессиональной пригодности.

7.  Принятие решения  о найме на работу.

На каждой ступени  отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех этапов обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.

Этап I. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный  отбор,  оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Примерная анкета кандидата представлена в Приложении 2.

Этап II. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендента. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме. Пример «Правил получения рекомендаций о кандидате» представлен в Приложении 3.

Этап III. Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующий этап отбора. Цель беседы - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям.

Во время собеседования  следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования приводится в Приложении 4. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата, который приводится в Приложении 5.

Этап IV. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма. Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям с помощью.

Для определения профессиональной пригодности кандидата нами был  разработан профиль должности для  продавца-консультанта и кассира, для того, чтобы можно было на этапе отбора понять, сможет ли данный кандидат выполнять поставленные перед ним задачи в процессе работы в фирме.

По результатам анализа  оценок, полученных кандидатами по соответствию профессионально важных качеств профилю должности, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Этап V. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Этап VI. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается   из   работников   кадровой   службы и опытных производственников, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап VII. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются  и сопоставляются результаты профессионального отбора всех  претендентов   на  данную должность, прошедших требуемые ступени отбора.  Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.)

До настоящего времени  кадровое планирование, поиск и отбор персонала в ООО фирма «ТНП» осуществлялись непосредственными руководителями подразделений (директор магазина, начальник цеха, главный бухгалтер и т.д.). Именно они определяли какое количество, каких специалистов, какой квалификации необходимо на том или ином участке работы. Единственный сотрудник кадровой службы выполнял только функции инспектора ОК - осуществлял прием, перевод и увольнение сотрудников. Недостатками такого процесса являются:

- отсутствие кадрового планирования, поиск и отбор осуществлялись в тот момент, когда подразделение сталкивалось с необходимостью заполнения вакансий, как следствие - многочисленные ошибки;

- отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

- отсутствие анализа содержания работы и определения четких критериев отбора и оценки кандидатов;

- отсутствие объективности в оценке кандидатов;

- однообразие методов отбора и оценки соискателей.

Основными внешними источниками  рабочей силы являлись рекламные объявления в специализированных газетах («Работа для всех» и т.д.), на телевидении (бегущая строка) и личные знакомства. Из внутренних ресурсов замещения осуществлялись только на руководящие должности.

Единственно используемыми методами отбора были: анализ анкетных данных, собеседование, сбор рекомендаций. Личностные и деловые качества соискателей специальными методиками (тесты, личностные опросники и т. д.) не оценивались. Критерии, по которым оценивались кандидаты по вакансиям, носили формальный характер: пол, возраст, образование, опыт работы, место жительства.