Совершенствование менеджмента и техники продаж в современной организации

   Еще в 2001г производители диктовали  розничным сетям условия скидок, проводя дифференцированную политику: величина скидки зависела от многих факторов – от того, на какую полку ставит ритейлер продукцию поставщика, от выкупаемого ассортимента и т.д.

   Сейчас  ситуация изменилась: розничные сети диктуют условия; прекращение работы с ними  может самым пагубным образом сказаться на продажах любого производителя. На Западе торговые сети контролируют более 70% розничного оборота, та же ситуация со временем сложится и в России. Сетевики жестко диктуют производителям цены поставки товаров в розницу, навязывают не вполне выгодные условия расчетов, влияют на ассортиментную политику, что часто приводит к конфликтам, в которых почти всегда проигрывает производитель. Поэтому можно говорить уже не о влиянии, а об открытом диктате сетевиков. Отказ торговых сетей от реализации той или иной продукции приводит к сокращению ее доли на рынке. Кроме того, существует реальная угроза разрушить розничный рынок, т.к. производители не смогут предоставить большие скидки всем. Поэтому цены торговых точек оказываются неконкурентоспособными по сравнению с ценами сетевиков. Становление торговых сетей – бесспорно, положительное явление для потребителей, т.е. торговые сети, ограждают их от непомерно высоких цен, выбраковывают низкокачественные и не слишком популярные товары. Производители уверенно перераспределяют свои розничные потоки в пользу сетевых операторов и по косвенным признакам можно понять, что рост продаж при сотрудничестве с сетями действительно серьезен, т.е. несмотря на жесткий диктат сетевых операторов, они делают бизнес компаний – производителей более эффективным.  И все же, говоря о диктате сетевиков, следует заметить, что поскольку розничные торговцы редко диверсифицируются в сферу производства, им по-прежнему требуется быть в хороших отношениях с поставщиками продукции, если они хотят получить нужный товар по нужной цене и в нужное время для своего потребителя.

   Московские  розничные сети активно осваивают региональные рынки. За последние полтора года большинство московских сетей из самых разных сегментов потребительского рынка обзавелись магазинами в различных городах России. Это продуктовые сети – «Патэрсон», «Перекресток», «Пятерочка», «Рамстор»; продавцы бытовой техники – «М. Видео», «Мир»,«Техносила»; мебельные сети – «Шатура», «Феликс»; из других секторов рынка можно назвать компании «Спортмастер», «Дикая орхидея», «Аптека 36,6». За пределы столицы выходят и иностранные ритейлоры – Sela, IKEA, Metro. Регионы сегодня становятся основным направлением развития столичных розничных сетей. Так, компания «Патэрсон» в 2004г планирует открыть за пределами Москвы более 20 магазинов, в то время как в столице их 7. Региональная часть бизнеса столичных компаний сегодня составляет до 30%, а в некоторых компаниях и до 50% общего оборота.

   Главная причина экспансии – постепенное  насыщение московского рынка  в сочетании с неразвитостью  рынков регионов. Из-за растущей конкуренции  постепенно снижается и прибыльность операций в рознице – в год теряется примерно 10% прибыли. Выход же в регионы позволяет быстро с небольшими издержками увеличить объем продаж. Экспансии помогает и то, что местные игроки за небольшим исключением слабы в сравнении с московскими – их ассортимент, услуги, технологии неконкурентоспособны. Спешат ритейлеры в регионы и в стремлении опередить конкурентов по столичному рынку. Т.к. покупательная способность региональных потребителей в 3 – 4 раза ниже, чем в Москве, то рассчитывать на хороший бизнес в регионе может только пришедший первым.

   Выходя  в регионы, компании преследуют и  стратегические цели: смена статуса  локального игрока на статус «ритейлера национального масштаба» дает преимущества компаниям, планирующим выход на международный рынок, размещать там свои акции и привлекать западный капитал. Да и конкурировать с иностранцами в будущем станет легче, ведь рано или поздно иностранные ритейлеры придут в Россию.

   Критерии  выбора.  На локальные рынки столичные розничные операторы в основном проникают тремя способами: это покупка или слияние с сильным местным розничным оператором, передача франшизы местной розничной или дистрибьюторской компании или создание собственной дочерней структуры в регионе. Какая из этих схем будет наиболее успешной, можно будет судить через год – два, когда проекты станут окупаемыми. Но уже сейчас можно сказать, что франчайзинг используют компании, оперирующие небольшими торговыми форматами (типа «Пятерочки», развивающей сеть дискаунтеров), или, например, продавцы мебели («Шатура», «Феликс»).Компании же, которые работают с крупными сетевыми форматами – «Перекрсток», «Рамстор», «М. Видео», «Мир» - предпочитают осваивать регионы самостоятельно. Покупка же местных сетей пока не стала массовым явлением. Единственный прецедент – покупка в 2004г ряда региональных аптечных ритейлеров столичной сетью «Аптека 36,6».

   Если  способы выхода сетей в регионы  разные, то критерии, по которым они  оценивают рынки, - одни и те же. В  первую очередь в компаниях учитывают  емкость рынка и его потенциал, уровень покупательской способности. В сферу интересов, например, компании «М. Видео» попадают рынки с объемом продаж не менее 80 млн. долларов и темпами роста около 20%.Такой уровень для этой компании является минимальным, т.к. стратегия компании предполагает строительство в каждом городе сети 3 – 4 магазинов, годовой объем продаж каждого из которых составит около 15 млн. долларов. В принципе этим параметрам удовлетворяют все города – миллионники.

   Смоленская  область в инвестиционном рейтинге российских регионов 2002 – 2003гг по инвестиционной привлекательности  относится к регионам с пониженным потенциалом и умеренным риском (инвестиционный потенциал оценивается насыщенностью промышленности, уровнем потребительского спроса и др.).

   Вторым  критерием является наличие конкурентов. Причем этот критерий является более важным для продуктовых сетей, чем, например, для продавцов бытовой техникой.

   Проводится  анализ региона и с точки зрения логистики: компании рассчитывают, как  удаленность от распределительного центра сети повлияет на ценообразование в магазинах. Большинство сетей пока не имеют региональных распредцентров, поэтому экспансия столичных игроков ограничивается Европейской частью России, а также Украиной, Белоруссией (исключение составляет Красноярск – крайняя восточная точка присутствия московских ритейлеров). Но уже через два года многие регионы будут почти полностью контролироваться той или иной сетью и выход туда других игроков станет экономически нецелесообразным, т.е. активная фаза экспансии может продлиться очень недолго.

                                                               Таблица 3

   Города, наиболее освоенные  столичными розничными сетями

   Следующий этап развития рынка – глобализация - объединение розничных сетей. И такой пример уже есть. Три крупные российские розничные сети – московские «Копейка» и «Перекресток», а также питерская «Лента» - объединились в закупочный союз.  Цель объединения – добиться от производителей перехода на прямые поставки, без участия оптового звена. «Копейка» сможет сэкономить на этом больше миллиона долларов, в выигрыше будут и покупатели. По некоторым оценкам этот выигрыш составит 5 – 15% от текущей розничной цены. Первые успехи уже есть: компания «Балтимор» согласилась на условия союзников после того, как те убрали с полок ее продукцию.     

   Среди факторов, влияющих на современную  розничную торговлю в России, можно  выделить шесть основных, которые следует учитывать торговым операторам при формировании своих стратегий:

   1. Главный фактор – покупатель, чьи предпочтения и образ жизни постоянно меняются и зависят от экономического роста страны (уровня доходов), демографических изменений, законодательства и т.п.

   2. Законодательство, причем не, только налоговое и таможенное, но и правовые акты, регулирующие саму торговлю и безопасность продукции, строительство торговых центров и т.п. Необходимо учитывать международные соглашения, в том числе фактор вступления России в ВТО, которые определят новые требования к розничному бизнесу под призмой европейских стандартов в финансах, сфере качества, в области управления и т.п.

   3. Технологии, которые за 10 лет развития современных форм розничной торговли в России претерпели серьезные изменения. ИТ рынок предоставляет торговым операторам новые возможности для построения высокоэффективных бизнес- процессов и автоматизации рутинных операций.

   4. Люди, которые являются новым инструментом построения бизнеса и проводником наших стратегий. Меняется рынок труда, методы управления и подготовки персонала. Пенсионная реформа, ипотека, потребительское кредитование требуют от работодателей новых отношений со своими работниками. Рост розничного рынка стимулирует рост зарплаты в отрасли, повышается значение программ подготовки кадров, систем мотивации и профессионального роста сотрудников.

   5. Меняется значение маркетинга в сфере торговли и производства. Все больше маркетинговые стратегии направлены на построение и развитие брэнда, который создает добавленную стоимость компании.

   6. Стратегии самих торговых операторов. На российский рынок вышли международные игроки с новыми форматами, с более эффективной технологией, стремительными планами экспансии, с неограниченными инвестиционными возможностями. Растет конкуренция торговли, впереди – этап ценовых войн, где выживут только сильнейшие.

   Подход  в управлении продажами, ориентированный  на покупателя, использует два принципа: эффективное реагирование на покупателя (ЭРП) и быстрое реагирование (БР). В основе этих двух систем управления лежит общая философская идея: покупатель должен контролировать всю цепь поставок.  ЭРП – это проявление ориентированного на покупателя подхода в быстро изменяющемся секторе потребительских товаров, в то время как подход БР обычно применяется в компаниях, следящих за модой. И та и другая система строится на эффективных потоках информации и то, как в этих потоках информации задействован потребитель, отличает традиционную маркетинговую систему от подхода, ориентированного на потребителя (рис.3).

                  Система ЭРП                                Вертикальная маркетинговая

                                                         система 

   Рис.3   Поток информации в системе ЭРП  и традиционной

   маркетинговой системе.

   Стремительное развитие крупных игроков будет оказывать давление на более мелких ритэйлеров(продавец розничной сети).Компании разделятся на две категории: кто стремительно растет и поглощает других и кто не может развиваться и ждет своего поглощения.

        Новые задачи требуют изменения систем управления, разделения функций стратегического планирования и оперативного управления. Оперативное управление повышает требования к менеджменту компании. 

4 Технология процесса  продаж.