Соответствие в менеджменте качества

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Принципы менеджмента  качества

 

2.1. Ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников, процессный подход

      

  Основу для разработки, внедрения и развития результативной и эффективной системы менеджмента качества составляют 8 принципов менеджмента качества. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания [13, 178]. Применение принципа "ориентация на потребителей" обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; обеспечению уверенности в том, что цели организации связаны с потребностями и ожиданиями потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах; системному подходу к менеджменту отношений с потребителями; обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа "лидерство руководителей" обычно приводит к: учету потребностей всех заинтересованных сторон; установлению ясных представлений о будущем организации; установлению перспективных целей и задач; созданию и поддержанию общих ценностей, справедливости и этических моделей поведения на всех уровнях организации; установлению доверия и устранению страха; обеспечению работников необходимыми ресурсами, их подготовке и представлению свободы действий в рамках их ответственности и подотчетности; стимулированию, поощрению и признанию вклада работников.  Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Применение принципа "вовлечение работников" обычно приводит к тому, что: работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации; работники выявляют ограничения в своей деятельности; работники признают существование проблем и свою ответственность за их решение; работники оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач; работники активно ищут возможности для повышения своей компетентности, знаний и опыта; работники свободно делятся своими знаниями и опытом; работники открыто обсуждают проблемы и дела. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Применение принципа "процессный подход" обычно приводит к: систематическому определению видов деятельности, необходимых для достижения желаемого результата; установлению четкой ответственности и подотчетности по управлению ключевыми видами деятельности; анализу и измерению способности ключевых видов деятельности; идентификации взаимосвязей между ключевыми видами деятельности внутри и между подразделениями организации; концентрации внимания на тех факторах, которые будут улучшать ключевые виды деятельности организации – таких, как ресурсы, методы и материалы; оценке рисков, последствий и влияние видов деятельности на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

 

 

 

 

2.2. Системный подход  к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решений, основанных на  фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками

 

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют в результативности и эффективности организации при достижении её целей. Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к: структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом; пониманию взаимозависимостей между процессами системы; структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы; обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров; пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий; нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы; постоянному улучшению системы посредством измерения и оценки. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом.  Применение принципа "постоянное улучшение" обычно приводит к: применению согласованного и распространенного по всей организации подхода к постоянному улучшению деятельности организации; обучению работников методам и инструментам непрерывного улучшения; созданию такой ситуации, когда постоянное улучшение продукции, процессов и системы становится целью каждого работника организации; установлению целей, которыми следует руководствоваться при осуществлении постоянного улучшения, и измерений, с помощью которых будет отслеживаться это улучшение; распознаванию (выявлению) и признанию улучшений. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.  Применение принципа "принятие решений, основанное на фактах" обычно приводит к: обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными; доступность данных для тех, кто в них нуждается; анализу данных и информации на основе санкционированных (допущенных) методов; принятию решений и мер, основанных на анализе фактов с учетом опыта и интуиции. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности [13, 181]. Применение принципа "взаимовыгодные отношения с поставщиками" обычно приводит к: установлению взаимоотношений, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями; объединению практического опыта и ресурсов с опытом и ресурсами партнеров; идентификации и выбору ключевых поставщиков; ясной и открытой коммуникации; обмену информацией и планами на будущее; созданию совместных видов деятельности по развитию и улучшению; стимулированию, поощрению и признанию улучшений и достижений у поставщиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Виды соответствия в менеджменте качества

 

3. 1. Виды соответствий

          

  Под понятием «соответствие» подразумевается выполнение требований. Если декларируется ориентация организации на потребителя, то по ИСО 9000:2000 (п. 3.1.2) это трактуется как выполнение его требований. Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может стать основой постоянного повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Эта система дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям. Удовлетворенность потребителей показывает, эффективна система или нет. Менеджмент качества становится ведущим менеджментом фирм. При этом сегодня не продвинутая в менеджменте качества и экологии фирма не может рассчитывать на успех в бизнесе и получить общественное признание. Можно проследить эволюцию понятия «соответствие» в неразрывной связи с моделью TQM, начиная с четырех соответствий, или уровней качества и их недостатков. Эти понятия характеризуют четыре эры в истории японского тотального управления качеством. Этими соответствиями являются: 1) соответствие стандарту; 2) соответствие применению; 3) соответствие стоимости; 4) соответствие скрытым потребностям. Концепция качества 1: соответствие стандарту. Соответствие стандарту оценивает, удовлетворяет ли нормам изготовленный продукт. Другими словами, соответствие стандарту определяет качество как функционирование продукта в соответствии с намерениями изготовителей. Для достижения соответствия стандарту управляющие и инженеры определяют каждую производственную задачу в качестве стандартной практики в инструкции и определяют методы контроля для обеспечения соблюдения стандартной практики. Для того чтобы оценить соответствие стандарту, компании иногда пользуются методом «статистическое управление качеством» (SQC), опыт использования которого распространил в Японии в начале 1950-х гг. американский специалист по качеству Дёминг. Рассматривая понятие «соответствие стандарту» с позиций современности, а не в плане исторической перспективы, отметим два недостатка. Первый — представление о том, что качества можно достичь путем инспекции (контроля) продукции производственного процесса, отбраковывая изделия с дефектами или низким качеством. В действительности, однако, этот процесс часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает продукт, и теми, кто его проверяет. Профессор Ш. Шиба описывает случай, когда руководитель предприятия с гордостью рассказал ему о великолепной системе контроля, где проверочная функция была полностью отделена от остальной части предприятия; действительно, инспектора были государственными служащими, а не работниками предприятия [14, 189]. Однако, когда он поговорил с рабочими, он узнал, что они считают инспекторов своими врагами. Вторым недостатком соответствия стандарту является его пренебрежение потребностями рынка. Создание производственных стандартов и контроль, находящийся в зависимости от этих стандартов, оценивает продукт сам по себе без его ориентации на нужды потребителей. Работа над исправлением этого недостатка вывела японские компании на следующий уровень качества в начале 1960-х гг. Соответствие применению является гарантией удовлетворения нужд рынка. Может ли продукт использоваться так, как этого хотят потребители? Например, компания производит отвертки для шурупов определенного размера. Скольким из нас действительно нужно иметь инструмент для отвертывания шурупов каких бы то ни было размеров?! Не просто предсказать различные потребности рынка, как это иллюстрирует следующий забавный пример из Японии.

Ведущая компания по производству электрических бытовых приборов выпустила новую стиральную машину. Однако поступило много жалоб на нее от покупателей, живущих в сельской местности. Компания послала туда своих представителей, чтобы выяснить, в чем там дело. Они узнали, что фермеры смывали грязь с картофеля в машине. Хотя такое использование не было запрещено инструкцией, машины не были предназначены для такой интенсивной нагрузки и поэтому часто выходили из строя. Когда производитель узнал для чего, в действительности, покупатели использовали машину, ее перепроектировали так, чтобы она выдерживала промывку картофеля, и машины вернулись к нормальной надежности. Соответствие применению направлено на реальные нужды или желания клиента, а не просто на стандарты, установленные производителем. Так же как и в случае с соответствием стандарту, соответствие применению достигается контролем. Таким образом, возникает в некоторой степени конфликт между контролерами и рабочими. Кроме того, если компания хочет, чтобы выпускаемые ею изделия имели высокое «соответствие применению», тогда контролеры Должны строго выбраковывать те изделия, которые отклоняются от стандарта. Хотя для любого производственного процесса характерно то, что одно выпускаемое изделие может отличаться от другого. Например, не все автомобили, которые сходят с конвейера, имеют абсолютно одинаковую мощность. Другим недостатком фокусирования только на этой концепции является то, что полученное при этом конкурентное преимущество довольно слабое. Компания, удовлетворяющая нужды пользователя, может в какой-то момент достичь позиции монополии, т.е. она может установить достаточно высокие цены, чтобы компенсировать более высокие затраты при контроле. Конкуренты, предлагающие такие же качественные товары по более низким ценам, появляются быстро, устраняя монопольную позицию и возможность компенсировать расходы, возникшие во время процесса контроля. Например, с 1960 по 1970 г. ведущая японская компания по производству фотоаппаратов монополизировала рынок и установила высокие цены. Усилившаяся конкуренция на рынке фотоаппаратов в Японии лишила монополию большей части рынка сбыта.

Отход от дорогостоящего контроля качества к «созданию качества» вывел ведущие японские компании в начале 1970-х гг. на  концепцию качества: соответствие стоимости. Соответствие стоимости означает высокое качество и низкую цену. Эти два требования являются самыми универсальными фактически для всех покупателей продуктов и услуг. Чтобы добиться снижения стоимости, сохраняя при этом высокое качество, необходимо так организовать производственный процесс, чтобы все выпущенные продукты соответствовали контрольным показателям и их не нужно было бы выбраковывать.

Получить 100% качества без отбраковки можно путем ответной реакции и исправлений (S) на каждом этапе производственного процесса, а не только в его конце. Для этого необходимо полностью изменить систему производства, сместив внимание с контроля выпуска конечного продукта на контроль самого процесса/ Современными методами для выполнения этого требования являются следующие:

•   применение статистического управления качеством (SQC),

•   контроль процесса в дополнение к выпуску продукции;

•   обеспечение ответной реакции на каждом этапе, с помощью которой каждый рабочий конвейера отслеживает работу предшественника и может удостовериться в том, что ошибки тотчас же исправляются;

•привлечение рабочего к участию в разработке и улучшении производственного процесса, чтобы сделать его более надежным.

Рабочим дают возможность создавать этот вид непрерывного изменения посредством таких стандартизированных практических приемов, как семь шагов для управления качеством и семь инструментов для управления качеством.

Требование соответствия стоимости сделало понятие качества многомерным. Его первоначальным значением (примерно 1950г.) было количество дефектов изделия на 100 единиц. Сегодня, даже с точки зрения производства. управление качеством никогда не означает просто обнаружение дефектов продукта. В японской компании Toto Limited можно увидеть пять основных составных частей улучшения качества: Q — качество; С — стоимость; D — доставка; S—безопасность; М— моральное состояние.

В компании Мotjrola считают, что двумя движущими силами для удовлетворения нужд заказчика являются: 1) время цикла (например, время от начала до конца изготовления продукта, время для перевозки продукта или время для создания продукта); 2) нормированная скорость процесса обнаружения дефекта (ошибки на миллион возможностей сделать ошибки. Например, в разборе исков на получение страховки, изготовление полупроводников или производство «сигналов» мобильных телефонов).

Для нескольких корпораций самым важным аспектом качества является удовлетворение интересов заказчика. Подобные компании, достигшие качественного уровня соответствия стоимости, производят очень надежные, функциональные продукты по низкой цене.

Но конкуренты могут создать такие же надежные и недорогие продукты; могут скопировать их опыт соответствия стандарту и соответствия применению, а также использовать более дешевую рабочую силу, что снизит стоимость товара. Так произошло с Японией в 1980-х гг. Корея, Гонконг и Тайвань заимствовали японскую технологию, но при этом стоимость рабочей силы в этих странах составляла половину или две трети от стоимости рабочей силы в Японии. Именно поэтому в начале 1980-х гг. ведущие японские компании нашли средство борьбы с этим, а именно создание таких инновационных продуктов, которые будут иметь лучший спрос, нежели у конкурентов. Это подняло качество продукта на следующий уровень.