Содержание деятельности руководителей по обеспечению мотивации персонала

На этапе диагностики  были выделены приемы мотивации, которыми предполагалось руководителю стимулировать сотрудников к эффективной работе. Об этих приемах будет подробно рассказано далее. Разработав систему, специалисты приступили к следующему этапу своей работы.

2. Второй шаг, который  был сделан консультантами, - выделение  рабочих функций и требований  к квалификации сотрудников для  составления индивидуальных схем  оплаты. На этом этапе консультанты сделали несколько предположений о причинах возникновения трудностей, отмеченных руководством. Ниже приведены выводы, сделанные специалистами, рассмотревшими каждую проблему, названную топ-менеджерами компании.

• Увольнение лучших сотрудников. Оказалось, что выплачиваемая в компании компенсация была несколько ниже той, которая существовала на рынке, а индивидуальный план продаж торговых представителей менялся каждые четыре недели на основании результатов трудовой деятельности, достигнутых в предыдущем месяце.  
• Отсутствие роста продаж. Консультанты установили, что продавцам не было важно, какой товар продавать (это никак не поощрялось и не наказывалось), поэтому реализовывался тот товар, который было легче продать.   
• Реализация товара по заниженной цене. 
• Несогласованность работы торговых представителей. В ходе бесед  с сотрудниками консультанты выделили несколько причин того, что, несмотря на разделение торговых представителей по секторам, нередки случаи их работы с клиентами из другого сектора.       
• Внедрение различных систем мотивации. Оказалось, что система мотивации менялась каждые два-три месяца. Сотрудники назвали это дезориентирующим фактором, они не могли назвать точную сумму своей зарплаты, не понимали, как действует система штрафов.

Выявив и проанализировав  проблемы, существовавшие в компании N, консультанты продолжили свою работу. 

Принципы и  схемы построения системы мотивации 

Монетарная мотивация

Существует несколько  схем построения монетарной мотивации. Это может быть прямая стимуляция (конкретный процент с заказа и т.п.) или коэффициент соответствия, который рассчитывается как дополнение к окладу (например, при использовании системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI’s). Если от выполнения сотрудником его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация от руководителя должна опираться на осознание сотрудником его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента в качестве источника заработка.

При построении системы оплаты руководителю также важно стимулировать сотрудников к долгой работе в компании (премия за выслугу лет) и повышению компетентности (индексация оклада в соответствии с набранным коэффициентом).

Можно еще добавить, что  затраты на ФОТ (фонд оплаты труда) могут  составлять до 40% прибыли компании.

Для каждой из должностных  позиций были выделены определенные приемы мотивации.

Немонетарная мотивация

Итак, можно выделить две  группы приемов мотивации. В первую входят приемы, использование которых  требует финансовых затрат. Среди них можно, в свою очередь, выделить два подвида приемов мотивации: распределяемые безадресно (обучение за счет компании; обеспечение социальным пакетом, (в который входят оплата обедов, медицинской страховки и т.д.); улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация корпоративных праздников, поздравлений с днем рождения) и распределяемые адресно (предоставление ссуды;, материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или рождение детей; оплата детских садов, отдых за счет организации).

Во второй группе руководитель пользуется теми приемы мотивации, которые не требуют финансовых затрат. К таким приемам могут быть отнесены приемы, подобные рассмотренным ниже.

• Оформление доски почета, награждение переходящим вымпелом/кубком «Лучшему продавцу» и «Лучшему закупщику». 
• Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами карьерного роста (наличие схемы вертикального и горизонтального продвижения в компании), начислению заработной платы. А также доступность информации о планах компании.
• Проведение общих собраний в конце года, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это сделал, значит, и я смогу. Можно предположить, что сотрудники, которым стало известно, что их коллега реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются последовать примеру отличившегося. 
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею, рационализаторское предложение. Также можно привлекать сотрудников к работе над новыми проектами, благодаря которой у них появляется необходимый опыт.

Разработка системы  мотивации для компании

Выше упоминалось, что  в ходе анализа, проведенного в рассматриваемой мной компании, на этапе диагностики, были выделены приоритетные задачи, стоящие перед ней. Перечислю их:

• Организация прямого импорта (для введения должности бренд-менеджера и поиска новых поставщиков).   
• Ориентация на элитные продажи (для разработки стандартов имиджа, соблюдения стандартов качества обслуживания и появления повторных заказов).     
• Увеличение объема продаж посредством выполнения сотрудниками личных планов продаж и привлечения новых клиентов.  
• Увеличение ассортимента внутри направления, т.е. развитие поставщиков и рост размера заказов от постоянных клиентов.  
• Ориентация работы на получение прибыли, т.е. формирование цены, системы скидок, сохранение маржинальной прибыли и нормы рентабельности, а также управление дебиторской задолженностью.

Консультантам необходимо было найти оптимальные пути реализации поставленных задач. Для этого специалисты  выделили, учитывая закономерности, выявленные в ходе анализа организационной  структуры (см. рис. 2), следующие мотивационные  мероприятия, которые руководство предполагало провести в компании:

• Определение должностных позиций, занимаемых специалистами, от которых зависит решение конкретных задач;  
• Определение видов деятельности, на которые надо мотивировать сотрудников, занимающих эти должности;
• Выявление наиболее важных аспектов рабочей деятельности и поведения, на которых необходимо акцентировать внимание сотрудников.

Также для каждой должностной  позиции были определены приемы монетарной мотивации.

Затем консультанты приступили к осуществлению мотивационных  мероприятий, для того чтобы решить каждую задачу, поставленную перед  ними руководством компании.

Первая задача – налаживание  прямого импорта

Сначала были определены должностные  позиции. Основную работу, позволяющую  достичь нужного результата, должен был выполнять бренд-менеджер. Затем  были определены виды деятельности сотрудника. К ним были отнесены: развитие брендов  посредством рекламной политики; составление бизнес-планов по развитию брендов и привлечению новых  поставщиков и т.д. Далее специалистами  были выделены важнейшие стороны  деятельности и поведения бренд-менеджера. К ним относились увеличение количества обращений по рекламе; проявление креативности; формирование имиджа бренда; обеспечение  удовлетворенности внутренних клиентов качеством рекламной поддержки.

Для налаживания прямого  импорта были разработаны приемы мотивации, перечисленные ниже. Получение  процента от оборота продукции, прогресс-бонус  за креативные, инновационные решения, доплата за компетентность (индексируется  ежегодно как процент от оклада в  зависимости от набранных баллов), вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), выплачиваемое  в случае отсутствия нарушений.

Вторая задача – организация  элитных продаж

Реализовать поставленную задачу, по мнению специалистов, должны были сотрудники, занимавшие следующие должностные  позиции: коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель. Для каждой из этих позиций были определены свои виды деятельности.

К обязанностям коммерческого директора были отнесены следующие: разработка технологий продаж и привлечения новых клиентов, формулировка стандартов имиджа компании и обслуживания клиентов.

Для супервайзеров были сформулированы такие задачи: поддержка стандартов продаж, использование критериев «количество привлеченных клиентов» и «скорость и качество обслуживания» при оценке работы торговых представителей; разделение клиентской базы по территориальному принципу; проведение регулярных собраний, на которых предлагалось ставить задачи, подводить итоги,поддержка обращений по рекомендации.

От торговых представителей требовалось знание стандартов работы и умение их применять; быстрое и качественное обслуживание клиентов; увеличение числа повторных заказов и обращений по рекомендации; умение заменять своих коллег; оперативное принятие решений; качественная работа с отчетной документацией по клиентской базе; обеспечение открытости информации.

Для сотрудников были разработаны  определенные приемы мотивации.

Для коммерческого директора: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), штраф за некачественное ведение отчетных документов.

Для супервайзеров: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), оплата дорожных расходов и телефонных переговоров, штраф за некачественное ведение отчетных документов.

Для торговых представителей: увеличивающийся процент с каждого заказа (выполнение плана зависело от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров); сохранение процентных ставок при повторном заказе; бонус за положительную дельту; доплата за компетентность; оплата дорожных расходов и телефонных переговоров; ежеквартальный командный бонус (сумма, полученная при умножении 0,02% оборота на количество сотрудников отдела, распределяется между ними в соответствии с тем, как они оценивают вклад каждого в общую работу); увеличивающийся коэффициент к проценту от заказа; штраф за некачественное ведение отчетной документации.

Третья задача – увеличение объема продаж

Консультанты установили, что увеличение объема продаж зависит  от работы сотрудников, занимающих следующие  должностные позиции: генеральный  директор, коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель.

Был составлен список действий, входящих в компетенцию каждого  из этих сотрудников.

Важнейшими аспектами  деятельности и поведения сотрудников, позволяющими увеличить объем продаж, были названы перечисленные ниже.

Генеральный и коммерческий директора должны были стремиться к качественной организации работы отделов продаж и закупки, оперативности принятия управленческих решений (в определенных случаях самостоятельных), обеспечению мотивации сотрудников, проявлению лидерских качеств.

В работе супервайзеров, по мнению специалистов, важнее всего качественная организация работы торговых представителей, проявление лидерских качеств.

Приоритетным для торговых представителей консультанты назвали  умение работать в команде, инициативность. Выработку навыков продаж.

Рассмотрим приемы мотивации, разработанные для сотрудников, важные для увеличения объема продаж компании.

Для генерального и коммерческого директоров был предусмотрен бонус от общего оборота. Супервайзеров предлагалось мотивировать доплатой за компетентность, вознаграждением по итогам работы за год («тринадцатой» зарплатой), оплатой дорожных расходов и телефонных переговоров, штрафом за некачественное ведение отчетных документов. Торговым представителям было предложено выплачивать следующие бонусы: прогрессивный процент за перевыполнение плана (выполнение плана зависит от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров), процент от заказа, который делает новый клиент, ежеквартальная командная премия, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата).

Четвертая задача – увеличение ассортимента продукции компании

За достижение поставленной цели отвечали сотрудники, которые  занимали следующие должностные  позиции: коммерческий директор, супервайзер, торговый представитель. Наиболее приоритетными  для них видами деятельности консультанты назвали описанные ниже.

К обязанностям коммерческого директора консультанты отнесли планирование и реализацию работы с поставщиками, обеспечение сервисной поддержки и проведение работы с дополнительными ресурсами согласно разработанным планам развития клиентов.

Супервайзеры должны были организовывать работу по составлению планов развития клиентов торговых представителей в рабочих группах.