Содержание деятельности руководителей по обеспечению мотивации персонала

Вывод: наиболее перспективными направлениями работы руководителя в повышении эффективности производства являются формирование отношений коллективизма, гуманизация организационных отношений, удовлетворение социальных потребностей работников.

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный  потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом  плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности и, наконец, мировоззренческие ориентации в целом.

Так как же должен действовать  руководитель, чтобы обеспечить эффективную  и в дальнейшем полезную для предприятия  мотивацию работников персонала?

В настоящее время существует два основных управленческих подхода  к организации функции мотивирования: комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из этих управленческих подходов руководителя включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работников персонала. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) «метод соучастия» — вовлечения работников.

Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения персонала за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в следующем :

• коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией;
• опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
• хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;
• разумные нормативы работ;
• поощрение должно четко увязываться с результативностью;
• измерение и вознаграждение всех видов работ и обязанностей;
• простота системы стимулирования;
• создание в большей степени атмосферы сотрудничества;
• вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;
• действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;
• контроль за нормативами;
• гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
• стимулирование дополнительных работ;
• гарантия работы;
• прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» для обеспечения руководителем мотивирования работников организаций. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными — прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения руководителем, скажем, в торжественной обстановке — «на глазах» у всего коллектива. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет».

Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают более трудные цели заданные руководителем, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости.

Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником — субъектом управления. В результате раскрепощается активность (в том числе — и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Именно данный метод, являясь наиболее современным (и потому — пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее.

В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих  условий:

• предоставление работнику права голоса при решении проблем;
• консультации, поиск согласия;
• согласие с окончательным решением;
• целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
• совместное принятие решения;
• действенное делегирование прав;
• совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;
• возможность создать надлежащие условия и установки;
• наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.

Второй основной управленческий подход руководителя к реализации функции  мотивирования обозначается адаптационно-организованный.  Специфика данного подхода состоит лишь в том, что система мотивирующих воздействий руководителя на работников организации как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности — начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства и правила которые использует управленец в своей деятельности.

Во-первых, фактором огромного  мотивирующего значения, имеющим  долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации  в момент приема на работу. Все последующие дни забудутся, но первый — никогда и ни у кого. Поэтому общим является правило, согласно которому в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации руководителю необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важно, однако, чтобы эти мероприятия не носили характер «кампанейщины» и соблюдались хотя бы в наиболее «острый» период первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтому вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации персонала соотносится именно с этапом первичной адаптации. Это — предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий аспект мотивирующих воздействий который должен учитывать каждый профессиональный руководитель связан с четкой и определенной характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию, — профессиональных, социальных, статусных, карьерных. Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей функции персонала руководителем соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партисипативных методов обеспечения мотивации, т.е. «метод соучастия» — вовлечения работников. Еще одним средством мотивирования, предусматриваемым данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени». В психологических исследованиях доказано, что предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности.

Наконец, в организационно-адаптационном  подходе руководителя к мотивации  работников организации большая  роль отводится уже отмечавшемуся  методу «информирования о результатах  работы». Доказано, что потребность  в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления. С информированием связана практика «не директивных консультаций». Ее цель — устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавшихся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации. Причем часто ее осуществляют не специалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а сами руководители. Их «умение выслушать» подчиненных очень ценно, так как «возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию». На практике это отразилось в Хоторнском эксперименте. Не директивная консультация является, таким образом, доброжелательным выслушиванием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения.

Руководству предприятия  в функции мотивирования важно  также учесть, что важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факторов («антимотивов»). Это некая закономерность, согласно которой существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, а также в субъективном «отклике» на нее в плане изменения производительности. Выделены два типа людей в зависимости от этого качества. Первые более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее и сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост в результатах в ответ на нее. Вторая группа более чувствительна к «отрицательному мотивационному управлению», быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и дает больший прирост в результатах в ответ именно на него. Эти индивидуальные особенности должен учитывать руководитель при осуществлении функции мотивирования. Показано также, что в целом более эффективным является положительное мотивационное управление. Наиболее негативный вариант — это отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (феномен «полного невнимания»). Проще говоря, лучше «постоянно ругать», чем «не обращать внимания» на подчиненных. В последнем случае у исполнителей формируется чувство полной ненужности и незначимости.

Существует еще одна управленческая функция — контрольно-коррекционной. Он реализуется через соблюдение специальных правил которые устанавливает управленец для корректировки поведения.

Выводы:

Итак, рассмотренные выше аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют основу содержания деятельности руководителя. Чтобы грамотно работать с предметом своего труда — субъектами, личностями исполнителей, руководитель должен знать особенности «материала своего труда». Главные же и наиболее специфические особенности субъекта как предмета управления коренятся в мотивационной сфере личности. Воздействовать на исполнителя можно лишь через нее.

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Компания N, созданная  в 1997 году, является одной из многих организаций, которые реализуют алкогольную продукцию на российском рынке. Компания продвигает на рынок свои бренды, а также осуществляет продажу алкогольных напитков других марок. Руководители осознали необходимость построения системы мотивации сотрудников, когда решили увеличить объем продаж и долю присутствия своей компании на рынке алкогольной продукции.

В компанию N были приглашены консультанты, которые должны были разработать систему мотивации (материального и нематериального поощрения) сотрудников коммерческого департамента (коммерческого директора, работников подразделения розничных продаж (супервайзеров, торговых представителей), сотрудников отдела оптовых продаж (руководителя отдела, менеджеров по продажам), сотрудников отдела продаж сетям (руководителя отдела, менеджеров по продажам, мерчандайзеров) и отдела закупки (менеджеров по закупке), а также для бренд-менеджера.

Построение системы мотивации  в конкретной компании начинается с  определения и стратегических задач  организации, составления планов развития, выяснения стадии развития компании, установления модели корпоративной  культуры («Семья», «Соперничество», «Рынок»  и т.п.), принятой в организации.

Консультанты приступили к выявлению проблем, которое  руководство компании хотелось бы решить. Для определения трудностей, существовавших в сфере работы с персоналом, консультантами был проведен ряд бесед с ключевыми  фигурами компании.

Топ-менеджеры указали приглашенным специалистам на следующие проблемы:

• Многие специалисты увольняются, не успев начать работу, а их примеру не следуют только наименее активные и инициативные сотрудники; 
• Несмотря на то, что перед сотрудниками соответствующих отделов неоднократно ставили задачу, заключавшуюся в реализации конкретной продукции, роста продаж нет;  
• Товар реализуется с большими скидками;   
• Несмотря на разделение торговых представителей по секторам, они регулярно находят клиентов в «чужом» секторе; не хотят «уступать» коллеге заказчика, который пришел по рекомендации их клиента; 
• Руководство пробует внедрять различные системы мотивации, но безуспешно. Выявив проблемы, существовавшие в компании, консультанты продолжили работу, целью которой был анализ этих трудностей. Ниже рассмотрены этапы их работы.

1. Первым шагом было  проведение системной диагностики  компании. Диагностика проводилась с использованием схемы анализа организационной структуры (рис. 2). В схеме указаны задачи компании, ответственный за их решение, определено то, что должно быть учтено при выявлении мотивации каждого сотрудника. Схема анализа организационной структуры была составлена на основе работ Д. Скинера и системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), разработанной Р. Каппланом и Д. Нортоном. Рассмотрим принципы, на основе которых построено функционирование этой системы.

Анализ осуществляется ступенчато, так что каждая бизнес-задача, заложенная в системе (например, получение 20% прибыли  в год), должна учитываться на следующих  уровнях организации. На уровне структуры  есть сотрудники и отделы (коммерческий и финансовый, например), деятельность которых будет создавать предпосылки получения прибыли и определять цены, а также отслеживать получение прибыли компанией. На уровне политики находятся реальные люди и происходит реальное распределение ответственности, а также осуществляется оценка положения дел в компании (уровень прибыли). На уровне корпоративной культуры происходит принятие решений, которые дают сотрудникам возможность выполнять определенные бизнес-задачи (транслировать экономичность поведения, повышать экономическую компетентность персонала и т.д.). На уровне персонала выявляются личные качества и уровень квалификации сотрудника, позволяющие реализовывать данную бизнес-задачу, и определяется способ ориентации работников на ее решение. Рассматриваемая в долгосрочной перспективе, эта схема дает представление о том, что изменение бизнес-задачи влечет за собой трансформацию и способов мотивирования сотрудников.