Социально-психологический климат в организации. Факторы и особенности формирования

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности  времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение  за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между  людьми (по возрасту и полу, статусу  и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор  ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как  набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в  своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение  или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;

• процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект  или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и  мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).[1]

На основе результатов  исследований культурных различий в организации управления Г. Хофштеде была создана модель организационной культуры, где автор классифицирует культурные аспекты на основе 4 характеристик: а) индивидуализм/коллегиальность; б) зона власти; в) устранение неопределенности; г) мужественность/женственность.

В свою очередь, американский социолог Ч. Ханди на основе анализа  ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой  лежат распределение власти и  связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают  специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию он выделяет четыре типа организационной куль туры: а) «культура власти» («культура Зевса») – культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти; б) «ролевая культура» («культура Аполлона») – бюрократическая культура, характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия; в) «культура задачи» («культура Афины») – культура организации, ориентированная прежде всего на решение задач, реализацию проектов; г) «культура личности» («культура Диониса») – культура, ставящая в центр внимания интересы людей, объединенных в организацию. [29]

Таким образом, организационная  культура представляет собой важный компонент и условие существования  организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на раз личные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т. д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов.

В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, во и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

Значение организационной  культуры для развития организации  определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам  организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная куль тура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Таким образом, организационная  культура выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет  функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

Компоненты  организационной культуры. Какие компоненты организационной культуры обычно выделяют в литературе? Во-первых – это организационные ценности. Они являются ядром организационной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые основателя ми и наиболее авторитетными членами организации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или  явлений, обладающие эмоциональной  привлекательностью для членов организации. Распределение ценностей в социальной группе, например среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Организационные ценности и нормы, это:

• предназначение организации и  ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей  отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство  как критерий власти и т. д.);

• значение различных руководящих  должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

• обращение с людьми (забота о  людях и их нуждах; бес пристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения  квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

• критерии выбора на руководящие  и контролирующие должности (старшинство  или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный  или сотрудничества; использование  целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

• процессы принятия решений (кто  принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов; и т. д.);

• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

• характер контактов (предпочтение личным или письмен ным контактам; жесткость или гибкость в использовании  установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

• характер социализации (кто с  кем общается во время и после  работы; существующие барьеры; особые условия общения);

• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и  идти на компромисс; предпочтение использования  официальных или неофициальных  путей; участие высшего руководства  в разрешении конфликтных ситуаций; и т. д.);

Таким образом, всякая организация  осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. К. Клакхон считает, что без ценностей жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей. Все это можно с уверенностью отвести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

Тем не менее не все  корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником  в качестве таковых, действительно  становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней недостаточно. Действительно необходимым условием является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. д.

Другой компонент организационной  культуры – это философия организации, т. е. совокупность основополагающих, ключевых ценностей, отвечающих на вопрос, что является самым важным для данной организации.

Третий компонент организационной  культуры обряды, ритуалы и лозунги.

Четвертый компонент  – легенды и мифы.

Пятый компонент – обычаи.

Шестой компонент –  нормы и стиль поведения.

По мнению других исследователей, 0 культура включает в себя следующие  компоненты:

- характеристики поведения  при взаимодействии людей такие  как ритуалы и церемонии, а  также язык, используемый при  общении;

- нормы, принимаемые  повсеместно в организации, например, «заработал – получил» или  как обоснованно отказаться от  нового задания;

- к нормам относятся  так называемые:

- «правила игры», которые  новичок должен освоить в процессе  становления членом организации;

- психологический климат  в организации

Первый, наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен  мировоззрением. Это представления  об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого  явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и религиозными представлениями. Недаром немалые трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители различных мировоззрений. В таком случае возникает почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть – это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры.

Другой раздел этого  уровня культуры – организационная  мифология, внедрение которой –  процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется  высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает со здание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников. Если соответствующего масштабам за дачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента космонавта или политического деятеля. В качестве человека-символа может быть привлечен и исторический персонаж

Поддержание и развитие организационной культуры. Организационная культура и на глубинном уровне – неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне – декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров. Итак, куль тура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств