Социально-психологический климат в организации. Факторы и особенности формирования

В то же время при изучении молодежных трудовых коллективов иногда обнаруживается существенное расхождение  между высокими показателями состояния  межличностных отношений и общения коллектива, с одной стороны, и низкими показателями его совместной трудовой деятельности – с другой. То есть в групповом сознании фактически происходит смещение целей функционирования коллектива с трудовой деятельности на общение и взаимоотношения, от которых члены такого коллектива получают большее удовлетворение. Этот факт еще раз свидетельствует о серьезности данной проблемы и необходимости привлечения к ней внимания руководства.

В коллективе людей старшего возраста также есть проблемы, связанные  с возрастными изменениями личности, проявляющимися в ранимости, претензиях различного рода и т. п. Желательно, чтобы в коллективах разница в годах не превышала 15 лет, иначе возможно расслоение на «возрастные» группировки.

Уровень образования  также влияет на социально-психологический климат. С ростом образования социально-психологический климат улучшается, но в группах, где специалисты с высшим образованием, его уровень ниже, чем со средним. Это связано с ростом жизненных претензий, повышенной требовательностью и критичностью, особенно к деятельности администрации. Поэтому организация работы в таких коллективах должна проводиться на более высоком уровне.

Факторы микросреды, проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большой степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной и социальной микросреды. К факторам материальной микросреды относятся:

- содержание и характер  выполняемой трудовой деятельности;

- условия труда;

- уровень организации  труда;

- система стимулирования  труда.

Хорошие условия труда могут поддерживать благоприятный социально-психологический климат, но не создавать его. Благоприятно влияет на коллектив не столько уровень, сколько динамика условий труда. В этих изменениях проявляется внимание к людям, которое не может не сказаться на их взаимоотношениях и отношении к труду.

Влияние организации  труда на социально-психологический  климат проявляется в большей  степени при ее недостатках, т. е. они создают ситуации неопределенности, неуверенности, отражающиеся в основном на отношениях «по вертикали». Без хорошей организации труда практически невозможно создать благоприятный социально-психологический климат.

К факторам социальной микросреды относятся:

- система морального  стимулирования и оценка труда;

- индивидуально-психологические особенности членов коллектива, в том числе и руководящего состава;

- личность руководителя, характеристики его взаимодействия  с подчиненными.

Значимость морального стимулирования в формировании благоприятного социально-психологического климата  определена выраженностью оценочного компонента этой системы, часто недооцениваемого руководителями. Моральное стимулирование удовлетворяет потребность человека в социальном одобрении, а это является сильным фактором воздействия. Недооценка значения этой системы или пренебрежение основными принципами ее построения ведет к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, вызывает недоброжелательство, отчуждение по отношению к поощрениям, расслоение коллектива.

Отрицательное влияние  на социально-психологический климат коллектива может оказать «мрачный скептик», или «нытик», который заражает группу своим пессимизмом. И только «иммунитет» в форме безобидных шуток по отношению к нему может нейтрализовать его влияние. Отрицательный настрой в группе может возникнуть и по вине так называемых конфликтных личностей, которые проявляют себя в постоянных столкновениях, ссорах, конфликтах. Воздействовать на этих людей очень сложно, поэтому эффективным может быть только открытый конфликт (метод «взрыва» по Макаренко), противопоставляющий коллектив этому человеку.[6]

Очень большое влияние  на коллектив оказывает руководитель – своим поведением, деятельностью, особенностями личности. В личности руководителя можно выделить три  стороны, которые непосредственно  влияют на социально-психологический климат: стиль руководства; тип установки руководителя по отношению к подчиненным; личный пример в поведении, собственное отношение к деятельности.

Влияние личного примера  руководителя на подчиненных также  очень существенно. Если он сам включен в деятельность, получает от нее удовольствие, то этим настроением заражает и подчиненных. Внимание к межличностным отношениям, личная доброжелательность и самоконтроль поведения вызывают соответствующее настроение в коллективе.[ 20]

Социально-психологический климат – результат совместной деятельности людей, проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, оценке условий жизни и работы личности в коллективе. Для управления этим процессом руководителю коллектива важно знать факторы, влияющие на социально-психологический климат, признаки его проявления и иметь объективную оценку этого явления.

Сплоченность коллектива связана почти со всеми особенностями  стиля руководства, но наиболее тесно  с двумя из них – отношением руководителя к людям и коллегиальностью в работе.

Каждый член коллектива должен видеть перспективные линии  его развития, «завтрашние радости». При определении этих линий нельзя забывать о развитии каждой личности, в частности, о возможности профессионального  и общекультурного роста, нравственного совершенствования, обеспечения материальных и духовных интересов. Большое значение имеет установление с первых же дней определенного стиля отношений и требований руководителя к людям. При этом надо помнить указание А. С.Макаренко о мере близости и отдаленности в отношениях между руководителем и подчиненными. Нельзя быть далеким от людей, но нельзя быть и слишком близким, т. е. быть в так называемых панибратских отношениях. Хорошие работники умеют ценить близкое отношение, а посредственные и плохие используют его, с тем, чтобы нарушать дисциплину и увиливать от труда.

Руководители, заигрывающие с подчиненными, особенно с теми, критики которых они остерегаются, теряют авторитет и уважение окружающих, а заодно и возможность влиять на массы. Плохим является и руководитель, который не замечает людей, не считает нужным ближе присмотреться к ним, тот, кто пытается руководить из кабинета. По мере развития коллектива руководителю нужно становиться все ближе к руководимым, его требования больше должны опираться и сливаться с требованиями актива, а затем и всего коллектива. Сохраняя за собой право управлять, руководитель должен дать простор для творческой инициативы членов коллектива, которых нужно рассматривать не только и не столько как исполнителей, но и как творческих работников.

Важнейшим средством  влияния на коллектив является общественное мнение, поэтому его формирование является первостепенной задачей руководителя, кроме того, он должен максимально  использовать его во всех аспектах жизни коллектива.

Особое значение имеет  проверка исполнения. С помощью контроля или проверки выясняется, во-первых, как усвоено требование и в  какой мере оно претворяется в  жизнь; во-вторых, исполнители не только в случае плохого, но и удовлетворительного состояния дела более активно относятся к поручению. Опытный руководитель знает, когда и кого следует контролировать. В начале деятельности контроль преждевременен, в конце не может ни предупредить ошибок, ни ускорить процесс выполнения, так как срок уже на исходе. Одних людей следует контролировать чаще, других реже, а некоторых и совсем не следует проверять.

Неукоснительность исполнения требований обеспечивается, с одной  стороны, общественным мнением и  всей системой складывающихся отношений, а с другой – поощрением и наказанием.

Каждый человек стремится  к признанию своей личности в  коллективе, а потому всякое поощрение  для него служит средством утверждения  авторитета среди окружающих. Как  наказание, так и поощрение требует  не только объективности и справедливости, но и индивидуального подхода.

Разумеется, бывают руководители, переоценивающие заслуги одних  и недооценивающие заслуги других. Несправедливо захваленный начинает легкомысленно относиться к делу, а человек незамеченный переживает чувство обиды, неудовлетворенности, угнетенности, что снижает тонус его деятельности. Сознание же того, что руководитель поступает несправедливо, порождает недоверие и презрение к нему. В некоторых случаях даже человека, постоянно добивающегося хороших показателей в работе, не следует каждый год поощрять премиями. Нужно отмечать и тех, кто начинает проявлять большую, чем раньше, активность, и поощрять их, с тем, чтобы закрепить их новое отношение к делу. [6]

Каждого человека надо ценить, признание его заслуг имеет значение, прежде всего, для него самого. Любой человек в силу своей общественной природы страстно желает, чтобы его уважали окружающие, руководители, коллектив. Когда руководитель не замечает успехов тех или иных лиц, то их активность понижается.

Одним из основных средств влияния руководителя на активность личности является оценка, она особенно значима, если выносится публично или от имени коллектива. Действие оценки психологически можно объяснить следующим образом. Она возбуждает соответствующие эмоции: радость, ликование, гордость или печаль, тоску, огорчение, злобу, ненависть, страх и т. д. Эти эмоции постепенно переходят в настроение, окрашивающее в соответствующий тон всю деятельность личности.

Как известно, эмоции и  настроение оказывают очень сильное  влияние на всю психическую жизнь личности, ее мыслительную и волевую сферы, на работу внутренних органов и мускульной активности.

Кроме того, действует  и другой механизм. Та или иная оценка, даваемая руководителем, а тем более  всем коллективом, помимо сознания и  воли внушает личности соответствующую самооценку. Человек под ее влиянием начинает чувствовать себя более способным или менее способным, чем раньше, у него в конечном итоге появляется чувство уверенности или неуверенности, что влияет на его активность и работоспособность.

Отрицательная оценка, если она часто повторяется, ведет  к тяжелым последствиям. Так, Гете писал, что если, общаясь с людьми, вы часто подчеркиваете их недостатки, то никогда не сделаете их лучше. Он даже рекомендовал обращаться с людьми лучше, чем они того заслуживают. А. С.Макаренко говорил, что если мы не видим в человеке ничего положительного, то мы должны сами спроектировать положительное и в соответствии с этим проектом вести человека, воспитывать его. Вместе с тем А. С.Макаренко не отрицал значения негативной оценки, он умело ею пользовался в целях формирования новой личности.

Отрицательная оценка оказывает  положительное влияние в том  случае, когда она вынесена с полным основанием, тактично, с учетом ситуации и состояния человека, его индивидуальных особенностей. Положительная оценка эффективна в сочетании с высокой требовательностью. Так называемые «незамеченные», т. е. никак не оцениваемые люди, начинают работать все хуже и хуже.

Положительная и отрицательная  оценки могут быть глобальными, когда оценивается вся личность, и парциальными (частичными). Глобальная оценка, как положительная, так и отрицательная, вредна. В первом случае она внушает чувство непогрешимости, что снижает самокритичность, требовательность к себе, а во втором случае подрывает веру человека в себя.

При парциальной положительной  оценке личность гордится своими достижениями в одном конкретном деле и вместе с тем сознает, что не все еще  сделано, что успех не дает основания  для самоуспокоения во всех других отношениях. При отрицательной парциальной оценке человек понимает, что в данном конкретном случае он совершил ошибку, которую может исправить, так как имеет для этого достаточно сил и возможностей.

Оценка может быть не только прямой, но и косвенной, когда  она обращена к другому лицу или ряду лиц, в том числе без указания имен, но затрагивает и того, кто поступает или действует аналогичным образом.

Люди предпочитают прямую оценку их деятельности, если она положительна. При этом, чем значительнее успехи, тем больше индивид ощущает потребность в прямой публичной оценке. И, наоборот, при неудачах прямая оценка неприятна, а поэтому личность предпочитает косвенную.

Оцениваемая личность, сознавая ошибку, испытывает радость, что не подвергнута  прямому публичному осуждению, с  большей активностью принимается за дело и старается как можно быстрее исправить недочеты. При повторных ошибках, при безответственном отношении к делу, лености и других неуважительных причинах и нетерпимых свойствах работника необходима прямая публичная отрицательная оценка.

При оценке работника необходимо постоянно  учитывать его индивидуальные особенности. Есть люди, которые малочувствительны  к оценке: их не волнует ни положительный  отзыв, ни отрицательный.

Переоценка или недооценка работника  одинаково пагубно влияют на личность. Однако если руководитель или коллектив замечает факт недооценки личностью своих сил и возможностей, в терапевтических или воспитательных целях допустима некоторая переоценка, с тем чтобы внушить уверенность в себе. В этом случае следует твердо сказать товарищу, что он имеет достаточно сил для того, чтобы решить поставленную задачу. Целесообразно при этом постепенно усложнять задачи и уверять, что и более сложное он выполнит успешно.

Оценка работника со стороны  руководителя затрагивает и весь коллектив. Дело в том, что коллектив также оценивает своего работника, и при несовпадении этих оценок возникает возбужденное состояние, коллектив требует объяснений. И если мотивы оценки неудовлетворительны, то коллектив меняет свое отношение или к руководителю, или к тому, кто подлежит оценке. Руководитель должен постоянно помнить, что захваливание, особенно если оно имеет систематический характер, столь же вредно, как и односторонний укор и критика. Захваленный человек становится нетерпимым к каким-либо замечаниям и указаниям не только со стороны товарища, но, в конечном итоге, и руководителя. Таким образом, формируется человек, мнящий себя непогрешимым и заслуживающий особые льготы и права.