Социально-психологические методы управления персоналом

Оптимальный климат в компании достигается благодаря совпадению его вертикальных и горизонтальных компонентов: общественные и личные цели работников становятся едиными, коллектив приобретает сплоченность и сработанность, способность эффективно решать поставленные пред ним задачи.

Социально-психологический  климат подвергается воздействию многих факторов, основные из которых подразделяются на: факторы макросреды (характерные  особенности современного этапа  развития страны; деятельность вышестоящих  органов управления; связь органа с территориальными органами государственной  власти, общественными организациями  и т.д.); факторы микросреды (комплекс организационных, технических и  технологических элементов, составляющих содержание деятельности предприятия; специфика формальных и неформальных связей в коллективе и соотношение  между ними; стиль руководства; уровень  психологической совместимости  членов коллектива; условия труда  и быта и т.п.). Формируя социально-психологический  климат в подчиненном ему коллективе, руководитель ЧУП «ХХХ»  учитывает характер и степень воздействия этих факторов.

Морально-психологическая  устойчивость предполагает способность  коллектива к саморегулированию, быстрому восстановлению связей и отношений  в тех звеньях, где они по каким-то причинам были нарушены. Иными словами, она выражает запас духовной прочности  коллектива, диапазон, в котором  он может сохранять свою целостность  и жизнеспособность.

Оптимальный социально-психологический  климат создает необходимые предпосылки  для высокой морально-психологической  устойчивости коллектива, которая представляет собой способность противостоять  воздействию деструктивных факторов, экстремальных ситуаций при сохранении своих функций.

Однако, туристическое предприятие  ЧУП «ХХХ» имеет недостатки в социально-психологическом климате коллектива и требует некоторых мер по усовершенствованию. Для этого необходимо изучить негативные факторы, влияющие на климат коллектива, разработать методы по его улучшению. Впоследствии принять необходимые пути совершенствования социально-психологического климата в коллективе.

К недостаткам в климате коллектива ЧУП «ХХХ» можно отнести: наличие конфликтных ситуаций, реализацию принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива, игнорирование социальных экспериментов. Проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива, неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание.

Таким образом,  предприятие  ЧУП «ХХХ» требует совершенствования социально-психологических методов управления персоналом. Туристические  услуги оказываются с момента регистрации. Численность работников в данном предприятии составила  семь человек: директор, главный бухгалтер и менеджеры по продажам. Состояние социально-психологического климата на предприятии ЧУП «ХХХ» можно выразить как нормальное. Это  проявляется в степени удовлетворенности работников трудом, результатами собственной деятельности и деятельности предприятия в целом, а также существующими в коллективе взаимоотношениями. Однако, туристическое предприятие ЧУП «ХХХ» имеет недостатки в социально-психологическом климате коллектива и требует некоторых мер по усовершенствованию.

ГЛАВА 3

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ  МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Усовершенствования  социально-психологических  методов управления персоналом условно  можно разделить на три основных направления:

• поддержание комфортного психологического климата в коллективе;

• развитие системы управления конфликтами;

• формирование и развитие организационной культуры.

Комфортный психологический  климат – это обстановка, когда  все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии предприятия и доволен им, когда  компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в предприятии существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это  слишком сильные чувства, которые  предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к  нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная  эмоциональная окраска там, где  должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический  климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому  его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном  психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт – это различные точки  зрения на одно и то же явление, и  если их нет, то нет развития коллектива.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли  общую точку зрения), но и в  эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Конфликтная ситуация создается  факторами внешней среды или  организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее  «положение угрожаемого авторитета»  – руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

Персоналу ЧУП «ХХХ» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности предприятия. Для этого можно использовать следующие группы методов:

• ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив,
• методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.),
• методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура.

Она существует независимо от того применяются ли специальные  методы ее формирования руководством предприятия. Между тем, организационная  культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания  и укрепления. Формирование организационной  культуры сегодня является одним  из важнейших элементов системы  стимулирования персонала.

Основные методы формирования и  поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ЧУП «ХХХ»:

• заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании»,
• реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» – услышал он от президента компании,
• обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться,
• развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством,
• широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию [21].

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации  не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов  мотивации необходимо реализовывать  их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности  материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень  влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести  его с влиянием материального  поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Умелое использование социально-психологических  методов управления в рамках адекватно  выбранного стиля лидерства позволяет  задействовать потенциал каждого  сотрудника оптимально организовав  его труд в коллективные схемы. Установление духа коллективизма, семейственности  и корпоративности в ЧУП «ХХХ» приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, усовершенствование социально-психологических методов  управления персоналом предполагает поддержание  комфортного психологического климата, развитие системы управления конфликтами,  формирование и развитие организационной  культуры. Персоналу ЧУП «ХХХ» необходимо избегать деструктивных конфликтов и повышать организационную культуру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время многим предприятиям приходится иметь дело с процессами глубоких изменений, которые  порой ставят под угрозу саму их деятельность и существование. Предприятия, структура которых спроектирована под централизованное управление, сегодня вынуждены действовать самостоятельно и сталкиваются с реальной конкуренцией, с необходимостью создания гибкого производственного процесса. В этих условиях меняются не только предприятия, но и люди, которые становятся важнейшим фактором бизнеса.

Сегодня во многих организациях отмечаются позитивные изменения в  сфере управления, внедряются более  совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. Вместе с  тем практика выдвигает ряд серьезных  проблем в данной области.

У руководителей часто  отсутствует фундаментальная мотивация  для эффективной деятельности, они  не принимают на себя всю полноту  ответственности за принятие и реализацию управленческих решений. Не отождествляют  себя с организацией, занимаются критикой не предлагая взамен конструктивных решений, не понимают объективную необходимость  достижения единства личных интересов  и интересов организации, что  в значительной мере связано с  кризисными процессами, которые происходят в нашем обществе.