Социально-психологические методы управления персоналом

- психастенический (люди с таким  характером склонны к глубокому  анализу информации и осмыслению  фактов. Рационализм преобладает  у них над эмоциями, но они  нерешительны в поступках, даже  если понимают их необходимость,  всегда во всем сомневаются  и не могут занять твердую  позицию),

- застревающий (таким людям свойственно  властолюбие, эгоизм, стремление  показать себя. Обычно это черствые  и злопамятные люди, с трудом  усваивающие все новое),

- конформный (люди с этим типом  характера несобранны, быстро теряются, опускают руки, могут успешно  действовать только тогда, когда  ощущают поддержку окружающих. Конформные  люди легко поддаются чужому  воздействию, поэтому от них  не приходится ждать смелых  и решительных поступков. Их никогда не следует выдвигать на руководящие должности, хотя они могут прекрасно справляться с работой заместителя),

- неустойчивый (в этом случае  отсутствуют твердые внутренние  принципы, недостаточно развито  чувство долга. Люди с неустойчивым  характером стремятся к сиюминутным  удовольствиям, ленивы, все делают  из-под палки и при возможности  игнорируют выполнение элементарных  обязанностей),

- циклоидный (у таких людей большие  перепады настроения и деловой  активности. Это обусловлено биологически, поэтому таких подчиненных бессмысленно  критиковать и наказывать. Просто  лучше не давать им работу, требующую постоянно высокого  темпа) [5, c.201].

Примерно 50-60% людей вписываются  в эту схему, а характеры остальных  представляют комбинации этих типов. При  выборе методов руководства следует  учитывать эти индивидуальные особенности  работников.

Таким образом, чтобы воздействие  на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные  и психологические особенности  отдельных исполнителей, социально-психологические  характеристики отдельных групп  и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические  методы, которые представляют собой  совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения  и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они  основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов  в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается  посредством приемов, которые носят  личностный характер (личный пример, авторитет  и т.д.) [10, c.136].

 

 

1.3. Создание оптимального  социально-психологического климата в коллективе

 

Формирование благоприятного социально-психологического климата  коллектива туристического предприятия является одним из важнейших  условий борьбы за рост производительности труда и привлечения клиентов. Вместе с тем, социально-психологический  климат является показателем уровня социального развития коллектива и  его психологических резервов, способных  к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в  структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий  труда [17].

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:

- доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающегося всего коллектива;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- удовлетворенность принадлежностью к коллективу [13, c. 310] .

Индивидуально-психологические особенности  членов коллектива и их сочетание  составляют фактор социально-психологического климата коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как  производственного, так и непроизводственного  характера. Отношения человека к  этим влияниям, выражающиеся в его  личных мнениях и настроениях, в  поведении, представляют собой индивидуальный «вклад» в формирование социально-психологического климата коллектива. Для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обусловливающими его климат.

Говоря о важном формирующем  влиянии неофициальных контактов  на социально-психологический климат коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. Зависимость социально-психологического климата первичного коллектива от факторов микросреды всегда определена макросредой.

Одной из наиболее точных индикаторов  социально-психологического климата  является преимущественное настроение ее членов. Господствующее настроение в коллективе во многом определяет социально-психологический климат, и наоборот, сложившийся социально-психологический  климат проявляется в соответствующем  настроении ее членов. Соответственно, зная природу настроения, как особого  психологического состояния, можно  получить возможность находить реальные пути формирования бодрого, жизнерадостного, оптимистического настроения в группе и формирования благоприятного социально-психологического климата в ней, а следовательно, и возможности формирования наиболее адекватного общественного мнения в организации.

Способы психологического воздействия  относят к числу важнейших  элементов психологических методов управления [19]. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.  К ним относится:

• внушение (представляет собой психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду; внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка),
• убеждение (базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе),
• подражание (является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других),
• вовлечение (является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др),
• побуждение (это позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации),
• принуждение (крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу),
• осуждение (прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны),
• требование (может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным),
• запрещение  (предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака),
• порицание (обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас»),
• командование (применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы-то ни было критических реакций),
• «взрыв» (прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью),
• метод Сократа (основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал «нет». Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в обратную сторону),
• намек (прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям),
• похвала (является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение) [15].

Роль непосредственного  руководителя и влияние администрации  огромна в создании благоприятного социально-психологического климата. Именно эти представители управления призваны самым активным образом  участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических  состояний как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон  общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических  особенностей).

 

1.4 Зарубежный  опыт создания комфортного психологического  климата в коллективе

 

Значительный интерес  представляет изучение зарубежного  опыта использования различных  методов управления для создания комфортного психологического климата.

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В  этом проявляется процесс интернационализации  современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция  идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы  — не только функционирующей, но и  такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и  практике управления  персоналом  на фирмах индустриально развитых стран  доминируют два диаметрально противоположных  подхода  —  американский и японский [20].

Американский — предусматривает  начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры  традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях  основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями  труда является:

- уменьшение объемов работы  в центральных службах и сокращения  административного аппарата;

- более широкий перечень  профессий и должностных инструкций;

- переход на гибкие  формы оплаты труда;

- объединение инженеров,  ученых и производственников  в сквозные коллективы;

- проектно-целевые группы [12, c. 255].

Традиционно в индустриальных странах: Канаде, США как малые, так  и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при  которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно  освободить или переместить, если это  нужно фирме.

Японская модель предусматривает  начальное изучение сильных и  слабых сторон личности работника и  подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

Японская модель ориентируется  на длинную перспективу работы на одном предприятии; на качество образования  и личный потенциал рабочего; оплата труда определяется комплексно, с  учетом возраста, стажа работы, образования  и способностей к выполнению поставленного  задания; участие работников в профсоюзах [11].

Основными принципами управления персоналом является:

- переплетение интересов  и сфер жизнедеятельности фирмы  и работников;

- высокая зависимость  работников от фирмы, предоставление  ему значительных гарантий в  обмен на преданность фирме  и желание защищать ее интересы;

- приоритет коллективным  формам, поощрение трудовой кооперации  в середине фирмы в рамках  небольших групп;

- атмосфера равенства  между работниками независимо  от их должностей;

- поддержание баланса  влияния и интересов трех основных  сил, что обеспечивают деятельность  фирмы: руководителей, инвесторов  и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три  категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу являются неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь  нет четкого предела между  инженерно-техническим персоналом и рабочими [11, c. 193].

Обе модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой  практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими  ресурсами.