Социально-психологические аспекты управления

 Г. Форд отвергает личное общение рабочих на предприятии, считает, что для этого созданы клубы. В то же время он заботится о безопасности, определенном комфорте на производстве.           

 Увольняя морально неустойчивых рабочих, Г. Форд принимает людей с физическими недостатками, считая, что служащие предприятия — это слепок общества, в котором есть больные и калеки. Лучше подобрать для них подходящую работу, чем содержать за счет социальных средств. Все подчинено строгой дисциплине, отступления от которой возможны только по уважительной причине и по согласованию с руководством.           

 Неоднозначно Г. Форд относится и к специалистам: «Мы никогда не приглашаем сведущих людей ... ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится»; «успехами мы обязаны главным образом тому, что совершенно не считались с мнением так называемых экспертов-специалистов, которые обычно являются врагами всяких нововведений». И в то же время Г. Форд принимает лучших, необходимых ему специалистов. Так или иначе деятельность предприятий Г. Форда была высокоэффективна, и опыт его кадровой политики не может быть отброшен.           

 Тейлоризм и административная школа поставили и с разной степенью детализации разработали принципиально важные стороны науки управления персоналом, рассмотрели ее как самостоятельную отрасль экономического взимания, в ее недрах кадровый менеджмент начал формироваться как самостоятельная научная дисциплина. Подробно с точки зрения своего времени была определена система подбора кадров, сделаны реальные шаги по организации их обучения, созданы концепции их выдвижения и устранения «неспособных» выполнять необходимые работы, сформулированы требования к качествам менеджера. Большое внимание уделялось материальному вознаграждению за труд и стимулирующим формам его оплаты.           

 Представители научного менеджмента начали расширять представление о человеке и значении его нематериальной мотивации, рассматривая производственные кадры не только как инертный инструмент, выполняющий задания.           

 Административная школа разрабатывала свои рекомендации не только для промышленных предприятий, но и для всей социальной сферы, любого ее учреждения, производящего услуги для массового потребителя. 

 

 

       

 

 

 

 

      Школа человеческих отношений 

 

 

            С конца 20-х годов ХХ в. в экономическом развитии передовых стран происходят существенные изменения.           

 Экстенсивные методы хозяйствования исчерпывают себя как единственный фактор непрерывного роста производства, и осуществляется переход к его интенсивным формам. Это требует и изменения системы управления на основе новых концепций. Становится понятным, что главным резервом эффективного производства является человек во всей его сложности. Важное значение в связи с этим приобретают и отношения, возникающие в процессе деятельности. Именно такой подход и характеризует новую школу научного менеджмента, названную «школой человеческих отношений». Проблемы персонала являются для нее не одним из составных, а ведущим фактором, определяющим все остальные аспекты управления. Внимание к человеку заставляет обратиться к наукам о его поведении и интегрировать в научный менеджмент современные достижения психологии и социологии.           

 Возникновение школы связано с разными мнениями, среди которых выделяется мнение немецкого психолога Г. Мюнстерберга, работавшего в США. Он определил новые подходы к отбору руководящего персонала с учетом их психологических характеристик. Как один из основателей психотехники он создал практические приемы выявления психологических свойств и способностей человека, его поведения в различных производственных ситуациях, проблемы личной совместимости.            

 На основе экспериментов Г. Мюнстерберг пришел к определенным выводам о причинах, повышающих производительность труда в коллективе, а также утомляемости работников, истоках травматизма. Особое внимание уделялось подбору кадров, психологической совместимости работников, их соответствию профессии. С учетом этих вопросов были разработаны психологические тесты.           

 Г. Мюнстерберг создал первое учебное заведение, готовящее психологов для работы на предприятиях.           

 Концепция ученого основывалась на необходимости гуманизации управления в соответствии с потребностями человека.            

 Чувства работающего, его настроение, взаимоотношения, установка становятся для Г. Мюнстерберга специальными предметами исследования. В противовес предыдущим подходам, акцентирующим внимание на незыблемости авторитета руководителя и исполнительности подчиненных, он видит в работнике личность, требующую учета ее свойств для получения эффективных результатов деятельности.            

 Ряд основополагающих идей школы человеческих отношений были сформулированы М. Фоллет . Представляет интерес ее подход к проблемам власти и авторитета не как к доминирующему давлению, а как к интегральной системе, включающей весь персонал. Она считает, что различие между управленцами и управляемыми относительно, поскольку каждый работник в конечном итоге сам решает вопрос, как выполнить приказ. Представительство рабочих и служащих в организационной деятельности служит с ее точки зрения гармонии интересов, воздействует на персонал, направляя его к общей цели организации, т.е. является фактором мотивации.           

 Значительное место уделила М. Фоллет проблеме разрешения конфликтов, которая исключительно важна для современной кадровой службы. Если раньше конфликт на производстве однозначно рассматривался как чисто отрицательное явление, подлежащее подавлению, то она видит позитивную сторону конфликта, отражающую объективную сущность ситуации и социально ценную информацию. Преодоление конфликтов с ее точки зрения может происходить тремя способами: победой одной стороны; соглашением путем взаимных уступок; интеграцией интересов так, что ни одна из сторон ничем не жертвует и обе выигрывают. Подобный способ конструктивен и основан на определенной методике. Требования и интересы обеих сторон дифференцируются, выявляется их сущность, а субъективная сторона, незначительные претензии отбрасываются. Основное внимание направляется на оценку и разработку конкретных мероприятий.            

 М. Фоллет указывает, что многие конфликты возникают из-за неправильного подхода к приказной форме деятельности управленца, лишенной психологической интерпретации. Необходимо учитывать обстоятельства, время и место, сопутствующие отдаче приказания. Отдаленность исполнителя от лица или службы, выдающей приказ, снижает его эффективность. Приказ может восприниматься как частное решение менеджера, давление с его стороны, вызывающее сопротивление работников, поэтому его необходимо «деперсонизировать».            

 Учет человеческого фактора, создание форм управления, адекватных их психологическому восприятию, были знамением времени и разрабатывались в различных странах. Так советский ученый Н.А. Витке видел сущность управления в высвобождении творческого потенциала работников, реализации их способностей в трудовом процессе, направленном на благо общества. Для этого он призывал опираться на особенности человеческого фактора, требующего создания определенной социально-психологической атмосферы.            

 Представители школы человеческих отношений, базируясь на общих принципиальных позициях, неоднозначны в своих подходах к некоторым сторонам управления, по-разному видят формы гуманизации работы с персоналом. Ее признанным лидером стал психолог, руководитель отдела промышленных изысканий Гарвардского университета Э. Мэйо. Благодаря его трудам школа получила общественное признание. Основные ее принципы были распространены в практике управления, хотя хронологически она возникает несколько позднее, чем появляются публикации Г. Мюнстерберга и М. Фоллет.           

 Многие ученые относят появление школы человеческих отношений к хоторнскому эксперименту, возглавляемому Э. Мэйо. Этот эксперимент длился более десяти лет и был вызван ухудшением показателей работы и большой текучестью квалифицированных кадров на заводах «Вестерн электрик» в г. Готорне. Попытки объяснить такое положение с точки зрения тейлоровских позиций уровня освещенности рабочих мест, дисциплины труда и отдыха, форм оплаты не дали результатов.           

 Необходимость более тщательного изучения вопроса обусловила выделение группы работниц, выполняющих однородные функции в умеренном темпе, не обгоняя друг друга. Постепенно производительность труда работниц стала расти и достигла в течение 2,5 лет повышения в среднем на 40%.             Интерпретируя этот факт, Э. Мэйо пришел к выводу, что создался сплоченный коллектив, имеющий общие интересы и руководствующийся принципами взаимной поддержки. Создание такой неформальной группы изменило психологию труда и оказало решающее влияние на повышение его производительности. Э. Мэйо показал, что в отличие от других компонентов производства человек — «социальное животное», противящееся жесткой иерархии подчиненности и испытывающее комфортное состояние, разделяя интересы небольшой группы. Поэтому внимание ученого концентрируется на «групповых ценностях», стимулировании к труду не только рабочего как индивида, но и как члена группы, обладающей определенной психологией и социальными установками.           

 К этому времени углубилось представление о подготовке рабочих, которая начала утрачивать чисто функциональное назначение и приобрела элементы просветительства, отвечая задачам постепенного вовлечения рабочих и служащих в планирование и нормирование их собственного труда.           

 Э. Мэйо уже понимает, что узкая направленность в работе приходит в противоречие с потребностью человека в содержательной деятельности; групповые связи в свою очередь выявляют новый важный аспект повышения производительности труда — искусство межличностного общения в группе. Обладание этим искусством становится, по мнению Э. Мэйо, главным качеством администратора. Ставится вопрос о соответствующей подготовке менеджеров в высших учебных заведениях.            

 Ориентируя менеджера не только на создание продукции, но и на ее производителя как живого человека, Э. Мэйо не ограничивается промышленной сферой и уделяет особое внимание социальным институтам, обществу в целом. Он считает организацию сотрудничества людей важнейшим принципом управления любым образованием.   

 

 

  

 

 

             

Концепции мотивации труда 

 

 

            Школа человеческих отношений выдвинула на первый план проблему мотивации труда. Материальный стимул перестал рассматриваться как единственный и постоянно действующий. Стало очевидным, что, удовлетворив свои потребности в обеспеченном существовании, человек нуждается в новых побуждающих факторах. Подобными факторами также нужно управлять для повышения производительности труда. Развитие этого направления в научном менеджменте трансформировалось в бихевиористскую, или поведенческую, школу.           

 Разработке этой концепции посвящена работа профессора школы менеджмента Мичиганского университета Д. Макгрегора. Он считает, что упрощенное представление о побуждениях к работе задерживает развитие организации. Д. Макгрегор формулирует два возможных подхода к управлению людьми: «Теория Х» и «Теория-У».           

 «Теория-Х» основана на оценке человека как туповатой и ленивой личности, сравнительно нечестолюбивой, стремящейся к собственной безопасности. Естественно, чтобы получить от него высокую производительность, необходимы строгое предписание процедуры работ и их методов, постоянный контроль, поощрение и наказание по итогам деятельности. Целью управления в такой системе является принуждение к труду. Люди в организации не любят своей работы, и их надо принуждать к ней под строгим контролем и угрозой лишения возможности удовлетворять свои материальные потребности.           

 «Теория-Х» отражает представления тейлористов и административной школы в их крайних проявлениях.           

 «Теория-У» характерна для школы человеческих отношений и отражает изменение положения наемного работника на предприятиях и в организациях. Оплата труда теперь уже позволяет удовлетворить материальные нужды, и на первый план выступают потребности высшего порядка.           

 Человек в такой системе воспринимает труд как естественную реализацию своих физических и умственных возможностей. Он уже подготовлен не только к выполнению «узких» операций, но способен планировать, нормировать свою работу, осуществлять самоконтроль, принимать на себя ответственность. Работник согласно этой концепции обладает способностью к творчеству и стремится реализовать цели, в которых сам заинтересован.            

 Следовательно, управленец должен воздействовать на эти цели и мотивы к труду: не заставлять работать, а пробудить желание работать.           

 Последователи Д. Макгрегора исследовали не только проблемы мотивации, но и связанные с ними аспекты управления. Они дали дальнейший импульс развитию самостоятельной функции «управление персоналом» и соответствующей научной дисциплины, которая к 60-м годам ХХ в. приобретает на базе трудов представителей поведенческой школы развитую методологическую основу, позволяющую реализовать возможности работников и за этот счет обеспечить эффективность организации.           

 В рамках бихевиористского направления А. Маслоу разработал «пирамиду потребностей»,или теорию потребностей, согласно которой результат побуждения работников к производительному труду зависит от учета их потребностей. Он разделил эти потребности и построил строгую иерархическую систему. В нее входы следующие потребности:            

 • физиологические (еда, вода, жилье, отдых);           

 • безопасность и уверенность в будущем (защита от физиологических и психологических посягательств, уверенность в возможности и в будущем удовлетворять физиологические потребности за счет стабильно оплачиваемой работы);           

 • социальные (чувство принадлежности к социальной группе— семье, друзьям, коллегам, группам по интересам);           

 • уважение окружающих (признание достижений, компетентности);           

 • самоуважение (чувство реализации своего потенциала).           

 Первые две группы потребностей А. Маслоу отнес к первичным — базисным, остальные к вторичным — производным. Согласно его концепции базисные потребности постоянны, а производные изменяются. Человек работает прежде всего для удовлетворения первичных потребностей. После того как они реализованы, на первый план выходят потребности следующего уровня.           

 Задача менеджера определить, какие потребности превалируют у сотрудников на данном этапе, и активно их стимулировать. А. Маслоу считал, что рост денежного вознаграждения — ведущий стимул для 10 — 30% работников определенного типа, которым необходимо выплачивать крупные премии.