Система управления конфликтами, изменениями и стрессами на предприятии Х и направления ее совершенствования

сотрудничество (проблемно-решающая стратегия), признавая  равную ценность интересов сторон, направляет на поиск решения, удовлетворяющего их и лежащего порой за пределами  исходной ситуации.

В конфликте  нет случаев, когда используется одна стратегия. Можно говорить о  доминировании одной из них. Часто  приходится сталкиваться с комбинациями стратегий. Соперничество — наиболее часто применяемая стратегия (более  чем в 90% конфликтов). Конфликт заключается  в противоборстве, и личность (группа) идут на него, не имея других способов договориться с оппонентом. Поэтому  тактические приемы соперничества  наиболее разнообразны и совершенствовались в большей степени.

Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует  данную задачу полностью. Стили уклонения  и сглаживания не предполагают активного  использования конфронтации при  решении конфликта: решение конфликта  откладывается, а сам конфликт переходит  в скрытую форму.

При принуждении  и решении проблемы конфронтация является необходимым условием выработки  решения. В некоторых случаях  конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с  точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, уклонение и  даже компромисс, хотя данного утверждения  придерживаются не все специалисты.

Для того, чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать  свои представления о сложившейся  ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер:

ШАГ 1. Определение  основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей  к конфликту. При этом очень важно, чтобы противники осознавали своеобразие  видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь  сходства и различия.

ШАГ 2. Определение  вторичных причин конфликта. Обычно они служат поводом для возникновения  конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому  вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное  поведение на предмет выявления  его конфликтных деталей.

ШАГ 3. Поиск  возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами, которые следует  задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой оппонент?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа  разрешения конфликта. Здесь конфликтующим  сторонам очень важно, придерживаясь  намеченной стратегии, не вызвать каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений  разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании  проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости  работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы  взаимного доверия и сотрудничества.

Усилия  по разрешению конфликта могут прилагать  не только непосредственно втянутые в него лица, но и люди со стороны - посредники. Им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфликтующих сторон. Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к заключению, что для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки "сохранить лицо": при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противоположной стороне.

М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1) Конфликтующие  стороны должны рассматривать  избранного ими посредника как  олицетворяющего собой справедливый  выбор;

2) Посредник  должен являться нейтральным  лицом, не вовлеченным в конфликт;

3) Конфликтующим  сторонам следует согласиться  с присутствием посредника и  использованием его рекомендаций  при вынесении окончательного  решения;

4) Посредник  может быть более всего полезен,  если он выслушивает соответствующие  взгляды каждой из сторон в  отдельности;

5) Основная  задача посредника - сбор информации  и уяснение проблемы, но не  принятие решения;

6)Если  в силу своего служебного положения  посредник подчиняется одной  или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что  это обстоятельство в данный  момент или в будущем не  отразится на его действиях  по разрешению конфликта;

7) Посредник  должен стремиться поддерживать  каждую сторону в выражении  соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых  сторонами точек зрения по  обсуждаемой проблеме;

8) Посреднику  следует помочь конфликтующим  сторонам решить, в чем они  могут уступить друг другу;

В интересах  эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться  во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для этого весьма подходящей и является роль посредника.

Кроме того, успешная реализация посреднической функции  повысит его психологический  авторитет, что немаловажно в  повседневной управленческой деятельности в организации.

Как видим, разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия оптимального решения. Важно не блокировать  развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. В успешных организациях руководители открыто обсуждают свои расхождения  во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их не существует. Всегда надо стараться предотвратить или уменьшить конфликт, концентрируя реальные полномочия, принимать решения на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Таким образом, управление конфликтами является сознательной деятельностью, осуществляемой на всех этапах их появления, дифференциации, эскалации, интеграции, как на латентной, так и на завершающей стадии участниками  конфликтов и посредниками. Иногда появление конфликтующих мнений надо даже поощрять. Необходимо управлять  ситуацией, используя технологии управления конфликтами в организации, так  как некомпетентное управление конфликтами  социально опасно и всегда ведет  к стрессам.

 

 

2. Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами

 

Кроме неуправляемых  конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы.

Стресс (от англ. stress – "напряжение") - это состояние эмоционального (душевного), поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Даже  в успешной и хорошо управляемой  организации существуют ситуации и  аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на работников и вызывающие в них чувство стресса.

Стресс  обычно проявляется в случае неуспеха, неудач и влечет за собой неуверенность, боязнь, чувство тревоги. Снижая производительность труда, благополучия сотрудника, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Люди  очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые  сильные и самые слабые. В реакции  первых преобладает гнев, в реакции  последних – страх, а обе эти  эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных  типов лучше вооружены для  противостояния стрессам. Их реакции  более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь  от избыточных.

Многие  проблемы работников, которые отражаются на их здоровье, заработке, благополучии, коренятся в чрезмерном психологическом  или физиологическом напряжении (рис.8).

Рисунок 8 - Схема модели стрессовой реакции

 

Специалисты утверждают, что к физиологическим  последствиям стресса относятся  язвы, мигрень, гипертония, артрит, астма, боли в сердце и спине. Все чаще отмечают психологические расстройства после перенесенного чрезмерного  стресса, такие как раздражительность, потеря аппетита, депрессия и другие. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку.

Однако, стресс - это не только нервное  перенапряжение в ответ на воздействие  стрессоров, но и приспособительная  реакция, поэтому очень важно  квалифицированно управлять стрессом и стрессовой ситуацией.

Ганс Селье - родоначальник теории стресса - отмечал: "Стресс - это не то, что с Вами случилось, а то, как Вы это воспринимаете".

По классической схеме Селье в стрессе выделяются три стадии стресса как процесса (рис.9):

1) непосредственная реакция на  воздействие (стадия тревоги);

2) максимально эффективная адаптация  (стадия ресистентности);

3) нарушение адаптационного процесса (стадия истощения).

Рисунок 9 - Стадии стресса как процесса, по Г. Селье

 

Люди  с устойчивым эмоциональным состоянием преодолевают фазу тревоги и включаются в активную борьбу со стресс-факторами: "берут себя в руки", рационально  взвешивают все "за" и "против" в фазе сопротивления. Эмоционально неустойчивые люди в фазе тревоги  испытывают страх, затем наступает  истощение, фрустрация (обреченность), податливость ситуации, отчаяние.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, указывая на причины стресса, выделяют четыре организационных фактора:

1) Распространенными  причинами стрессов в организации  являются перегрузка (задание следует  выполнить за слишком короткий  срок) и недогрузка (задание незначительно). И в том, и в другом случае  работник чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей  ценности и положения в социальной  системе организации, ощущает  себя ущемленным.

2) Конфликт  ролей - предъявление работнику  противоречивых требований, например, продавец должен обслуживать  клиента и срочно заполнять  полки товаром, за которым надо  идти на склад. Или в результате  нарушения принципа единоначалия  один начальник требует увеличения  объема работ, а другой - качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее.  Или в результате различий  между нормами неформальной группы  и требованиями формальной организации.

3) Неопределенность  ролей - работник не уверен  в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, в данном случае требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны.

4) Неинтересная  работа - оценивающие свою работу  как неинтересную проявляют больше  беспокойства и чаще болеют.

Наряду  с этими причинами, стресс может  возникнуть по многим другим, например, плохого освещения, чрезмерного  шума, низкой температуры в помещении  и т.д.

В отдельную  подгруппу организационных стрессоров необходимо вынести специфические стрессоры, связанные со спецификой труда менеджера. С точки зрения стрессогенности управленческий труд имеет ряд особенностей.

Во-первых, любого руководителя время от времени  охватывает чувство профессиональной несостоятельности.

Во-вторых, управленческий труд связан с перегрузками, временным прессингом, постоянным переключением  с одного вида деятельности на другой.

В-третьих, для управленческого труда характерна монотонность, недостаток разнообразия. Руководитель время от времени нуждается  в новых впечатлениях, чтобы сохранить  собранность и творческие потенции.