Система управления конфликтами, изменениями и стрессами на предприятии Х и направления ее совершенствования

- представление  о другой стороне как о "враге", о своих целях как о положительных,  о целях другой стороны как  об отрицательных;

- сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами;

- увеличение  враждебности между конфликтующими  сторонами по мере сокращения  или прекращения взаимодействия  и общения;

- смещение  акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем  решению реальной проблемы

Управление конфликтом в организации - целенаправленное воздействие на поведение сотрудников в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, разрешению конфликтных столкновений, разногласий между работниками, между личностью и группой, между различными группами.

Рассмотренные выше конфликты могут выполнять  самые разные функции, как позитивные, так и негативные. В настоящее время даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны, т.к. помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, помогают выявить большее число альтернатив или проблем, накопившихся в организации, что делает процесс принятия решений более оптимальным (рис.2).

 

Рисунок 2 - Схема основных функций конфликта в организации

 

Каждая  из указанных функций конфликта  имеет позитивную или негативную направленность и последствия.

Чтобы управлять  конфликтом, необходимо понимать причины  возникновения конфликтной ситуации. Причины, вызывающие конфликты, так  же разнообразны, как и сами конфликты, как правило, их бывает несколько:

1. Распределение экономических ресурсов почти неизбежно ведет к различным видам конфликтной ситуации, т.к. очень трудно распределять по справедливости, чтобы все были довольны, особенно при дефиците тех или иных ресурсов.

2. Взаимозависимость выполняемых функций, особенно при нечетком распределении обязанностей - это одна из самых распространенных причин возникновения конфликта в организации.

3. Неудовлетворенность условиями труда, что связано с большой нагрузкой и мизерной оплатой труда.

4. Различия в целях, ценностных ориентациях, средствах достижения целей, что приводит к большому оттоку высококвалифицированных кадров.

5. Наличие в коллективе конфликтной личности, которая постоянно создает вокруг себя конфликты и конфликтные ситуации, постоянно вовлекая в них окружающих.

Конфликт  может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации, но он может быть и дисфункциональным - снижать личную удовлетворенность, групповое сотрудничество в коллективе, качество производимой продукции и тормозить достижение целей организации, поэтому необходимо знать подходы к изучению конфликта (рис.3).

Рисунок 3 - Схема подходов к изучению конфликта в российском менеджменте (личность как центральное звено конфликтного взаимодействия)

 

В ходе управления организацией наличие одной или  нескольких причин конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации, которая рассматривается  как процесс (рис.4).

 

Рисунок 4 - Схема модели конфликта как процесса

 

Процесс конфликта начинается после того, как стороны перейдут к взаимным действиям, направленным на ограничение  интересов друг друга. Внутренняя логика конфликта заставляет конфликтующих следовать определенному сценарию. Любой момент развития конфликта имеет свои точки бифуркации (раздвоения, разделения, разветвления), предусматривающие несколько вариантов дальнейшего развития. Поэтому каждый конфликт имеет свои особенности и отличительные черты, а выбор варианта всегда остается за его участниками.

Одной из характеристик конфликта является его динамика, которая представляет собой процесс развития конфликта  под влиянием как его внутренних механизмов, так и внешних воздействий. В ней можно выделить ряд периодов и этапов (рис.5).

 

Рисунок 5 - Основные фазы, этапы и стадии динамики конфликта

 

Как правило, фазы конфликта имеют циклический  характер. После фазы спада в первом цикле может начаться фаза подъема  второго цикла с прохождением фаз пика и спада, потом существует вероятность развития третьего цикла  и т.д., а возможности завершения конфликта в каждом последующем  цикле снижаются.

Итак, знание практических подходов, взглядов на конфликт, его функций, модели как процесса, основных его фаз, этапов, стадий, динамики развития и классификации конфликтов позволяет оптимально управлять  конфликтной ситуацией в организации.

 

1.2 Способы разрешения конфликтов

 

Основная  цель управления конфликтами в организации  заключается в том, чтобы предотвратить  деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению проблем  при конструктивных конфликтах.

Выбор способа  преодоления препятствий будет  зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств  защиты своих интересов, объема располагаемой  власти и многих других факторов.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекции поведения участников конфликта. К настоящему времени специалистами разработано немало различных способов управления конфликтной ситуацией. Например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рекомендуют:

1. Четыре  структурных метода разрешения  конфликта:

- разъяснение  требований к работе - какие результаты  ожидаются от каждого работника,  кто получает различную информацию, какова система полномочий, ответственности,  процедур и правил. Исполнители  должны хорошо понимать чего  ждут от них в каждой конкретной  ситуации;

- координационные  и интеграционные механизмы - цепь команд, при наличии иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  исполнителей, принятие решений,  информационные потоки внутри  организации. Принцип единоначалия  облегчает использование иерархии  для управления конфликтной ситуацией,  т.к. подчиненный знает, чьим  решениям он должен подчиняться;

- обще  организационные комплексные цели - необходимо направлять усилия  всех работников на достижение  общих целей;

- структура  системы вознаграждений - систематическое  скоординированное поощрение тех,  кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает  понять, как следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало интересам  организации;

2. Пять  основных межличностных стилей  разрешения конфликтов:

- уклонение  - не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное  состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы (Роберт Блэйк и Джейн Мутон);

- сглаживание  - стараться не выпускать наружу  признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в  солидарности. Однако проблема и  вероятность того, что произойдет "взрыв" остается;

- принуждение  - агрессивное влияние на других  с использованием власти, но этот  стиль подавляет инициативу подчиненных,  не все важные факторы учитываются,  т.к. представлена одна точка  зрения, может вызвать возмущение;

- компромисс - принятие точки зрения другой  стороны, но лишь до некоторой  степени, что высоко ценится  в менеджменте, т.к. сводит до  минимума недоброжелательность  и часто дает возможность быстро  разрешить конфликт. Но использование  компромиссов на ранних стадиях  конфликта, возникшего по поводу  сложной и серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы, уменьшить поиск возможных альтернатив,  а принятые решения не будут  оптимальными;

- решение  проблем - признание различия  во мнениях, готовность ознакомиться  с другими точками зрения с  целью понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемых  для всех участников конфликта.  Это наилучший вариант решения  конфликтной ситуации в организации  (рис.6.).

 

Рисунок 6 - Схема последовательности методики управления конфликтом через решение проблемы

 

Е.М. Бабосов рекомендует следующие особенности управления конфликтами:

1. На  первый план выдвигается задача  управления людьми.

2. Имеет  существенное значение и учёт  всех без исключения факторов  и мотивов поведения работников (объективные и субъективные, материальные  и духовные, эмоциональные и рациональные, привычки, симпатии, антипатии, надежды,  ожидания, опасения, тревога и т.п.). При этом существует вероятность  непредсказуемости.

3. Управление  конфликтом - это чаще всего управление  равными людьми с точки зрения  не социального статуса или  должностных обязанностей, а их  взаимных требований, притязаний, претензий.  Среди участников конфликта, как  правило, не бывает абсолютно  неправой стороны.

4. Управление  конфликтами - это управление  на базе интересов. Только правильно  понятый интерес участников конфликта  открывает возможность успешного  разрешения противоборства, непременное  условие соглашения, устраивающего  всех участников конфликта.

5. Возможно, не всегда удается устранить  конфликтные противоречия, но необходимо  научиться минимизировать издержки  и ущербы разрушительных последствий  вражды.

6. Надо  всегда искать и стараться  находить неконфронтационные способы разрешения конфликтов.

Д. и Р. Джонсоны, а затем Е. Мелибруда считают, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

- адекватность  восприятия конфликта;

- открытость  и эффективность общения;

- создание  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества;

- определение  существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями  оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. В  частности, трудно избежать влияния  негативной установки в отношении противоположной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность, поэтому необходимо быть максимально неторопливым в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность  общения противодействующих сторон, в ходе которого стороны, не стесняясь  и не сдерживая эмоций, честно высказывают  свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению  циркуляции всевозможных слухов. Нередко  открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений  между оппонентами.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация  конструктивного поиска решения  проблемы, желательно, чтобы каждый из противников мог сообщить другому, что он хотел бы сделать, чтобы  разрешить конфликт. Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

Фактически, любая конфликтная ситуация проблемная, и говоря о ее разрешении, мы имеем  ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества сторон.

К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: сглаживание; уклонение; принуждение; решение проблемы; компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если  представить это в графической  форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (рис.7).

 

Рисунок 7 - Межличностные способы решения  конфликтов (сетка Томаса-Килменна)

 

Эти ведущие  стратегии могут быть представлены следующим образом:

избегание (бездействие) — участник находится  в ситуации конфликта, проблема осознается, но ни личная заинтересованность, ни интересы партнера (оппонента) не становятся стимулом для активных действий по его разрешению;

приспособление (уступка) свидетельствует о выходе на первый план в построении взаимодействия интересов оппонента;

соперничество (конкуренция) предусматривает исключительную заинтересованность в достижении собственных  целей, как правило, за счет навязывания  другой стороне предпочтительного  для себя решения;

компромисс  предполагает взаимодействие на основе равного учета интересов обеих  сторон конфликта и некоторого отхода от первоначальных позиций на основе обоюдности;