Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Этапы:

• обобщенный анализ различных  видов планов организации, имеющих  влияние на кадровое обеспечение (планы  инвестиций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о  его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количественному и  качественному состоянию персонала  на планируемый период;

• расчет и определение количественной и качественной потребности в персонале на рассматриваемый в плане период;

• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования;

• планирование мероприятий  по удовлетворению потребности в  персонале.

Основное  методы определения количественной потребности в переднее:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

• метод расчета по нормам обслуживания. Позволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов численности (т. е, соотношения объема работы и нормы обслуживания);

• статистические методы, среди которых выделяют:

• стохастические методы —анализ взаимосвязи между потребностью в персонале и переменными величинами (объемом производства, технической оснащенностью).

*методы экспертных оценок заключаются в проведении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей.

Методы:

• построение прогнозного дерева целей организации,

• экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

• метод экспертных оценок;

• факторный анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

36. Основные  критерии оценки эффективности  работы УП.

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя путями:

* через прирост производительности  труда (а процентах) в результате экономии численности работников;

* через снижение трудоемкости  на рост производительности труда.

Годовой экономический  эффект рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий.

К частным  показателям относятся:

* снижение трудоемкости  продукции, нормо-часы;

* относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.-час.

* экономия рабочего  времени в связи с сокращением  потерь и непроизводительных  затрат времени, чел.-час.;

* прирост объема производства, %;

* экономия от снижения  себестоимости продукции, руб.;

* экономия в связи  с сокращением профессиональной  заболеваемости и производственного травматизма, руб.;

* экономия от снижения  себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.;

* экономия от снижения  удельных капиталовложений в  результате лучшего использования оборудования, %.

Критерии  оценки: Выполнение установленных норм выработки или обслуживания, снижение издержек.

 

38. Значение  поиска и отбора кадров для  эффективной работы организации.

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Цель отбора: принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

 

40. Управление  карьерой в организации

   Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной деятельности (общественной, служебной, профессиональной).

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности.
2. Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков.
3. Этап продвижения- протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием.
4. Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.
5. Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

• представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;
• более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Различают два  вида карьеры:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника  в рамках одной организации. Она  бывает:

- вертикальной –понимается  подъем на более высокую ступень  структурной иерархии;

- горизонтальное –перемещение  в другую область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли, не имеющей формального закрепления в организации, а также расширение или усложнение задач на прежней ступени;

- центростремительное  –понимается движение к ядру, руководству организации.

Функции кадровых служб  в планировании карьеры:

• представления сотруднику возможности профессионального роста
• более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
• Возможность подготовки и переподготовки сотрудника
• Определение путей служебного роста

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

41. Управление  высвобождением персонала.

Высвобождение персонала  – сфера управленческой деятельности по сокращению численности персонала.

Причины:

*автоматизация производства, влекущее снижение затрат труда

*сокращение масштабов  деятельности организации

*неправильная оценка  потребности в персонале при  найме

Формы:

*абсолютное высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного  высвобождения (увольнения) персонала  обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе  сотрудника, т. е. по собственному  желанию, увольнение вследствие  институциональных изменений в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе  администрации - это несоответствие  работника занимаемой им должности  или связаны с необходимостью  сокращения численности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют  следующие способы частичного высвобождения  персонала:

* введение неполного  рабочего дня, сокращение рабочей  недели, предоставление сотрудникам  временных неоплачиваемых отпусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное сокращение их численности;

* перевод работников  из трудоизбыточных подразделений  в трудонедостаточные, равномерное  распределение работников между подразделениями;

* освоение новых видов  работ для открытия новых рабочих мест.

 

42. Внутренние  и внешние источники набора  персонала.

Внутренние  источники – это люди работающие в организации.

Методы набора персонала  из внутреннего источника:

Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения инф-ю об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих  друзей и знакомых.

Совмещение  профессий. Совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация - перемещений руководителей: 

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижение) уровня деятельности;  

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущий за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; 

• смена круга задач  и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой  повышения Ц должности и роста  зарплаты (ротация).                  

Ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации.

Внешние источники - неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались па вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

Центры занятости. Многое фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал. Обычно через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих предприятий и были вынуждены пройти переобучение для освоения новой специальности.                   

  Агентства по найму (кадровые агентства) используются, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, критериев поиска и отбора.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать  и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

43. Конфликты  в системе управления персоналом: виды, формы и методы преодоления  конфликтов.

Виды конфликтов:

- внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляют противоречивые требования;

-межличностный – это  психологическое столкновение людей   с разными взглядами, темпераментом,  ценностями;

-конфликт между личностью  и группой возникает чаще всего  тогда, когда личность имеет  интересы и позиции, отличные  от интересов всей группы;

-межгрупповые конфликты,  каждая организация состоит из  множества групп (формальных и  неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

Рассмотрим варианты управления конфликтной ситуацией: Предотвращение; Подавление; Отсрочка;

Стратегия предотвращения конфликта:

1. Устранить реальный предмет конфликта.
2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.
3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

• Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
• Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
• Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.