Шпаргалка по "Управлению персоналом"

 

 

 

 

 

 

18. Система  показателей в проведении оценки  персонала

Всю совокупность показателей оценки можно разделить на четыре группы:

• показатели результативности труда, среди которых выделяют:

• "жесткие" показатели, поддающиеся объективной оценке;

"мягкие" показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата;

• условия достижения результатов труда:

• планирование работы;

• организация и регулирование  процесса;

• учет и контроль хода работы;

• показатели профессионального поведения:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

*готовность взять  на себя дополнительную ответственность;

• самостоятельность  в принятии решения;

• личностные качества:

• работоспособность;

• лидерские качества;

• дисциплинированность;

• психологическая гибкость.

При разработке системы  оценки рабочих показателей необходимо решить, на основании каких критериев  будет проводиться оценка. Критерии – это те же показатели, на основании которых можно судить о том, на сколько хорошо работник выполняет свою работу.

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда Объем продаж Кол-во обработанных документов
Качество работы	Кол-во ошибок Уровень брака Кол-во жалоб и претензий
Потери времени	Число прогулов или невыходов  на работу Число опозданий
Текучесть кадров	Кол-во увольнений по инициативе администрации Кол-во увольнений по собственному желанию
Обучение, развитие и  продвижение по службе	Стоимость обучения работников Время затраченное на обучение

 

19. Основные  виды и стадии кадрового планирования.

Кадровое  планирование – это целенаправленная деятельность организации, имеющая цель представления рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников к предъявляемым требованиям.

Стадии:

1. Устанавливаются главные задачи исходя из целей организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую деятельность на каждом рабочем месте и в нужное время.
2. Вырабатывается кадровая стратегия организации, чтобы создавать предпосылки продвижения работников. Установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.
3. Определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри организации.

Виды кадрового планирования:

• стратегическое;

• тактическое;

• оперативное.

Для стратегического характерны следующие черты:

• проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на период сроком от трех до десяти лет);

• ориентированность  на конкретные, хотя и весьма серьезные  и глобальные проблемы;

• высокий уровень  зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальных);

• концентрация на своевременном  распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;

• согласованность с  технической политикой организации  и долгосрочной производственной программой.

Тактическое отличается такими чертами:

• среднесрочность планов (от года до трех лет);

• ориентированность  на решение конкретных проблем управления персоналом;

• реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Данный вид кадрового  планирования является соединяющим  звеном между стратегическим глобальным планированием и оперативным  текущим планированием, увязывая их цели в единую систему.

Оперативное имеет следующие особенности:

• имеет краткосрочный  характер (до одного года);

• ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

• основной документ —  оперативный план — содержит точно  обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20. Организационные  структуры служб УП.

Преимуществом данного  варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

 

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы.

Данный вариант можно  рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер (рис. 1.10).

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры (рис. 1.11).

Следует отметить, что  само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

Региональная структура облегчает проблему учета специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное ее преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды (рис. 1.12).

Кроме рассмотренных  выше бюрократических структур, выделяют два типа адаптивных структур проектные и матричные. Адаптивные структуры могут эффективно реагировать на происходящие изменения.

Проектные организационные  структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Цель состоит в том» чтобы собрать в одну команду самых высококвалифицированных сотрудников организации.

Матричная организационная  структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации  члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22. Сущность  адаптации, этапы и методы управления  ею.

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Этапы адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку но и опыт работы в аналогичных подразделениях, то адаптация будет минимальной.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов.
3. Действенная адаптация – приспособление новичка к своему статусу и включение в отношения с коллегами непосредственно.
4. Функционирование – постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Методы  управления адаптацией:

* организация семинаров,  курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

* проведение индивидуальных  бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

*интенсивные краткосрочные  курсы для руководителей, впервые  вступающих в эту должность;

* выполнение разовых  общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

* выполнение разовых  поручений по организации работы  органа управления (производственного  совещания, совета директоров  и т.п.);

*проведение в коллективе  ролевых игр по сплочению сотрудников  и развитию групповой динамики.

 

23. Оценка персонала  в организации. Формы аттестации.

Оценка  персонала предполагает:

*определение уровня  развития профессионально важных  качеств у конкретного работника

*сопоставление полученных  результатов с требованиями к  занимаемой должности

*выявление сотрудников  с отклоняющимися от стандартов  качествами

*прогнозирование роста  эффективности деятельности каждого  из сотрудников

*определение перспектив  роста

*подготовка решений  по ротации персонала.

Основной смысл оценки персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить в какой степени результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы УП, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Аттестация  персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Ее главное назначение – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Формы аттестации:

*аттестационный лист

*структура письменной  характеристики на аттестацию

*бланк оценки рабочих  показателей и деловых качеств  аттестуемого

*отчет аттестуемого  о проделанной работе

*план работы аттестуемого

*заключение аттестационной  комиссии.

Оценка  персонала по результатам аттестации:

*диагностика уровня  развития профессионально важных  качеств

*сопоставление индивидуальных  результатов со стандартными  требованиями работы

*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандарта качествами

*оценка перспектив  эффективной деятельности

*оценка роста

 

24. Работа с  кадровым резервом

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Методы  работы с резервом можно разделить на две основные категории:

• методы формирования списка резерва;

• методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы  формирования списка резерва:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

• наблюдения поведения  работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы;

• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под  заданные требования к должности  или под заданную структуру рабочей  группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Методы  формирования списков резерва на конкретные должности

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой  должности;

• сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

Этапы работы с кадровым резервом:

• анализ потребности  в резерве;

• формирование резерва  как такового;

• оценка и сравнение  кандидатов;

• корректировка предварительного списка по результатам предшествующего этапа;

• подготовка резерва;

• поддержание резерва

 

 

 

 

 

25. Тенденция  развития кадровой политики в  рыночных условиях

Кадровая политика организации – это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере УП, определяющих порядок и направления:

• подбора и расстановки, развития персонала;
• совершенствования форм и методов работы с ним.

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.