Шпаргалка по "Управлению человеческими ресурсами"

3) Компетенция работающих (требуемый  от работников организации общий  уровень квалификации);

4) Прием на работу с учетом  уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

40. Организационное проектирование системы УП: стадии и этапы

41. Организации управленческого труда.

К организации управленческого  труда нередко относят технику  управления, вопросы технологии управленческих работ и даже систему планирования и учета. Совершенствование организации труда достигается путем сокращения потерь рабочего времени; изучения и внедрения передового опыта новаторов; улучшения условий труда и быта работников, например, обеспечение такими предметами, как рулонные шторы на пластиковые окна; повышения квалификации работников и роста их культурно-технического уровня; улучшения организации нормирования труда; совершенствования материального стимулирования и форм оплаты труда и др. Целью совершенствования организации труда является достижение такой организации материального производства, при которой обеспечивалось бы наиболее полное и рациональное использование техники и фонда рабочего времени, сокращение времени превращения труда в готовый продукт за счет лучшего использования квалификации работника, его умственных и физических возможностей, за счет разделения и кооперации труда, рациональной расстановки работников, лучшей организации их рабочего места, применения эффективных форм материального стимулирования и нормирования труда.

Исходя из этих положений об организации  труда, совершенствование организации  управленческого труда можно  рассматривать как процесс совершенствования  следующих основных его элементов:

1) использование рабочего времени;

2) разделение труда;

3) квалификация работников и  их использование;

4) система и методы работы;

5) условия труда и организация  рабочих мест;

6) нормирование труда;

7) материальное стимулирование  работников.

42. Коучинг как технология формирования квалификационного персонала.

Коучингом называется консультирование одного или нескольких человек по профессиональным или частным проблемам. Оно ориентировано на принятие решения  и процесс и относительно независимо от содержания. Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться. Целью коучинга является помощь для самопомощи. Клиент избавляется от гипноза собственных проблем, находит путь к своим резервам, раскрывает привлекательные для себя и близких альтернативные возможности и учится действовать.

Основной принцип коучинга:  «Свою жизненную ситуацию знает  клиент, а не коуч». Коуч является профессионалом в области восприятия и управления процессом мышления своего клиента. Другими словами, клиент – эксперт по содержанию, коуч – эксперт по процессу.

Коучинг не является психотерапией. Психотерапия необходима при болезненных состояниях, при необходимости лечения. Например, мании или депрессии относятся  к компетенции медиков.

Коучинг  так же не является обучением  в процессе работы. При обучении в процессе работы  проводятся занятия  или инструктирование. Обучаемому прививаются  навыки, необходимые для выполнения его задач.

Техники коучинга применяются тогда,  когда речь идет об изменении установок, осознании ценностей, персональной работе с изменениями.

43.Подготовка и продвижение персонала

Этапы системы служебно-профессионального  продвижения линейных руководителей  в организации

Первый этап - работа со студентами старших курсов вузов или направленных на практику. Менеджеры по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и контролируют их подготовку к конкретной деятельности в подразделениях. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдаются характеристики-рекомендации для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Им назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они должны пройти курс начального обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в других подразделениях. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик руководителей стажировки подводятся итоги стажировки и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап - работа с линейными  руководителями низшего звена управления. На этом этапе в течение 2 - 3 лет проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этого этапа на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного специалиста проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях - возможны горизонтальные перемещения.

На четвертом этапе работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным  руководителем среднего звена закрепляется начальник - руководитель высшего звена. Он совместно с менеджерами по управлению персоналом на основании  проведенного анализа личных и профессиональных качеств претендента составляет для него план подготовки. На этом этапе предусматривается стажировка в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации, а также проводятся тестирования, после чего выносятся предложения о дальнейшем продвижении. Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты - очень сложный процесс. Одна из главных трудностей - большое количество требований, которым должен удовлетворять кандидат. Он должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах. Ротация должна начинаться заблаговременно. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе. Успешность продвижения работников в организации зависит от действия следующих групп факторов:

1) социально-профессиональных - общие  и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие и сложность выполнения приемов и операций);

2) личностных - работоспособность,  социальная и политическая активность, ориентация и установки, социально-технологические  качества (коммуникабельность, конформум, принципиальность и др.);

3) случайных - хорошие отношения  с руководством, удачное стечение  обстоятельств и др.;

4) демографических - пол, возраст,  внешние природные данные. Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения. Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

возрасту;

принадлежности к предприятию;

семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);

обеспеченности средствами существования  в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);

особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии  повреждение здоровья, больные члены  семьи, долги); перспективам специальности  на рынке труда. При высвобождении  работников с предприятия в связи с сокращением численности или штата администрация обязана:

одновременно с предупреждением  об увольнении предлагать работникам другую работу на том же предприятии (ст. 40 КЗоТ РФ);

предоставлять преимущественное право  на оставление на работе (согласно ст. 34 КЗоТ РФ) лицам с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также учитывать другие обстоятельства, предусмотренные указанной статьей и коллективным договором;

не допускать увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида в возрасте до 16 лет

 

44.Этика деловых отношений

Этика деловых отношений является моральной категорией, охватывающей различные формы деятельности фирмы, и не может быть изложена с помощью определенного перечня правил поведения и общения. Этика свою законченную форму приобретает в виде делового этикета, который в целом можно охарактеризовать как основу кодекса поведения, принятого в бизнес-среде. Этика деловых отношений с партнерами:

- Соблюдение обязательств;

- Недопущения манипулирования  инвестициями;

- Учета интересов партнеров  при разделе прибыли.

Этика деловых отношений с конкурентами:

- Предотвращения тайных соглашений  на рынках;

- Использование социально приемлемых  приоритетов и критериев для  оценки конкурентных стратегий;

- Выход из сомнительных рынков  при возникновении значительных  этических проблем. Этика деловых  отношений в организации строится  на ряде принципов: 

менеджер обязан терпимо относиться к моральным устоям, существующим в других странах и регионах;

в работе менеджера при принятии решений должны разумно сочетаться индивидуальное и коллективное начала;

поскольку соблюдение этических норм базируется на социально-психологических методах, то для получения нужного результата необходимо их длительное применение. Этика деловых отношений должна соблюдаться всеми сотрудниками организаций. Для успешной и плодотворной деятельности компании, руководители должны установить позитивные отношения с подчиненными и внедрить правила этики, основанные на истинных человеческих ценностях, которые будут соблюдаться внутри организации. В конечном итоге организация должна стать единым организмом, идущем к общей цели, а соблюдение этики бизнеса и деловых отношений будет прекрасной помощью в формировании команды единомышленников и профессионалов своего дела.

45.Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка персонала  – одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования  кадров должны способствовать внутриорганизационные  перемещения – изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда  в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.

Среди основных путей совершенствования  процесса управления персоналом, связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:

1) эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;

2) необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;

3) обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного  и тестового методов, а также  специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив

46.Аттестация персонала

Аттестация персонала – это процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Как правило, аттестация позволяет  решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работникам и критериев  их оценки выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; составлять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.

Наиболее часто в практической деятельности применяются такие методы аттестации.

1. Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой.

2. Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы. При ранжировании составляется список где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, сначала в список вносятся работники, чья деятельность признана наилучшей и наихудшей. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка «1», другому соответственно «0» далее считается общая сумма балов каждого сотрудника.

3. Письменные методы. Эссе – это подготовка сочинения с предложением направлений повышения эффективности деятельности организации. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях.