Шпаргалка по "Управлению человеческими ресурсами"

8.Стратегия управления  персоналом и факторы внешней  и внутренней среды

Стратегия упр-ия персоналом - это  приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового  коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии орг-ии. Это система методов и средств упр-ия персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Осн. чертами стратегии упр-ия персоналом являются:

- как правило,  ее долгосрочный характер, что  объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь  со стратегией орг-ии в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии орг-ии и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации  Большинство ведущих руководителей  утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает  сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности.  Так, например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный  в том числе и в структуре  организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые  наиболее важные характеристки  работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,

• степень вредности работы для  здоровья,

• месторасположение рабочих мест,

• продолжительность и структурированность  работы,

• взаимодействие с другими людьми во время работы,

• степень свободы при решении  задач,

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для  работников задач требует от менеджера  по персоналу создания специальных  программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики  трудового коллектива. Так, работа  в составе успешного коллектива  может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной  работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

9.Особенности управления  персоналом в государствах с  рыночной экономикой

Подбор персонала начинается после  того, как предложения по новой  должности будут утверждены высшим руководством.

3. Отдел персонала помогает руководителю  подразделения, где есть вакансия, подобрать кандидатуру. Он готовит  краткий список кандидатов по  этой должности. В некоторых  фирмах Обязательно считается  внесение в список кандидатов работников других подразделений фирмы.

4. Кандидаты, внесенные в список, проходят через несколько интервью  со своими будущими руководителями (на 2-3 уровне вверх), коллегами и  при необходимости - с подчиненными. Результаты ин-Тервете 'ю обобщаются  и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Увольнение персонала, в том  числе менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, кроме экстремальных случаев (кража, нарушение внутреннего порядка).

Работа каждого работника оценивается  один-два раза в год. Результаты оценки обсуждаются работником и его  руководителем и подписываются  обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и пути их ликвидации, а при необходимости - дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного руководителя. Если работник, освобождается, является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с ее представителями и в соответствии с трудовым договором (контрактом). Решение об увольнении работник может обжаловать в более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в свя связи с увольнением. В составе комиссии есть представители администрации и работников.

В американских фирмах кадровая политика строится почти по следующим принципам:

1. При подборе персонала общими  критериями являются: образование, опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

2. Введение автоматизации в производство  внесло существенные изменения  в работу:

- замена жестких перечней профессий  и должностных инструкций  более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

10.Кадровая политика и её планирование

Кадровая  политика организации 

Кадровая политика – это совокупность целей, задач, принципов, методов, средств воздействия на деятельность персонала для реализации целей организации

Существует активная, пассивная, превентивная и реактивная кадровая политика.

Руководство организации, проводящее активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия  на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением внешней конъюнктуры и внутрипроизводственных факторов. Активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую. При проведении рациональной политики руководство организации располагает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации в долгосрочном периоде и может влиять на создавшуюся ситуацию. В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, хотя в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не учитывающие возможные внешние угрозы организации.

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет программы действий в отношении работников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий.Для подобной компании характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Реактивная кадровая политика. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами. Службы кадров в таких фирмах, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие для удовлетворения потребности в работниках обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация использует собственных кадровый потенциал для заполнения вакантных мест.

Кадровое планирование

Кадровое  планирование представляет собой процесс  обеспечения потребностей организации  персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Направления кадрового планирования: разработка кадровой стратегии организации, в  том числе создание условий для должностного роста и профессионального развития персонала и планирования необходимых условий труда, непосредственная работа по количественному и качественному укомплектованию организации работниками по каждой вакансии и в соответствующий период времени, развитие персонала с установлением потребностей каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Стадии  процесса кадрового планирования: определение  воздействия организационных целей  компании на ее подразделения; прогнозирование  изменения численности персонала и общей потребности в нанимаемых работниках; учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах; разработка конкретного плана увеличения численности работников организации.

Учет имеющихся кадров в организации состоит из трех этапов:

1) проводятся оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников;

2) проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых вакансий, если в организации принята открытая кадровая политика;

3) разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (2 – 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Также существуют следующие виды кадрового планирования: потребности в персонале, набора и привлечения персонала, сокращения численности работников, обучения персонала, расходов на содержание персонала, роста рентабельности персонала.

Кадровое  планирование, связанное с набором и наймом персонала во вновь созданную компанию, а в случае расширения организации – с появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки количественной и качественной потребности в персонале.

Качественная  потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т. е. профессией, специальностью.

Количественная  потребность в персонале планируется  путем определения его расчетной  численности и ее сравнения с  фактической обеспеченностью работниками  в запланированном временном периоде.

Общая потребность  определяется посредством суммирования требуемого количества работников по всем критериям

11.Особенности управлением  персоналом в современной России

Отличительные черты российского  персонала:

1.Противоречивость (конфликтный тип) русской культуры (географическое положение России между западом и востоком).

2. Антирационалистичность.

3. Низкая самодисциплина, беспечность,  лень, которая перерастает иногда  в порывы трудового героизма, склонность к крайностям.

4. Социальная апатия - очень пассивный  народ.

5. Отсутствие традиций частной  собственности.

Сильные и слабые качества российских менеджеров. В российских компаниях  роль «личного фактора» очень велика. Безуспешные попытки компенсировать проблемы в управлении компанией за счет привлечения всевозможных «героев», «варягов» и т.д. Российского рук-ля отличает уровень его образования. 82% опрошенных имеют высшее, неоконченное высшее или ученую степень. Преимущества российских рук-лей:

- Гибкость руководителей.

- Творческий подход к решению проблем.

- Ориентация на гармонию во  взаимоотношениях.

Недостатки:

- Нехватка профессионализма.

- Низкий уровень культуры работы  по правилам.

- Недостаток знаний в области  "мягких" технологий менеджмента.

Можно выделить несколько ярких черт российского менеджмента:

- Креативность, идейность, творческий  подход;